ساختار سازمانی

 

ساختار سازمانی

مدیریت منابع انسانی پیشرفته

ارائه دهند: محمد حسن بینش- محمود میر محمدی

ادامه نوشته

ترجمه زبان انگلیسی/توسط محمد حسن بینش

Strengths and weaknesses of the Fiedler contingency model

Contingency theory has several strengths. First ,several studies have supported the theory (Certo & Certo, 2006; Robbins et al ., 2006).Second, the theory emphasized the importance of focusing on the relationship between leader's style and the demands of various situation . In essence, contingency theory predictive power that other leadership theories do not have. Forth ,the theory provides data on leaders style that could be useful to organizations in developing leadership profiles, The Least preferred-Coworker (LPO)score is one piece of  information that could be used , along with their assessments in human resource planning, to develop profiles on ondividuals to determine how and where they would best serve an organization (Northouse,2007). Despite strengths the Fielder's theory has several weaknesses .First, using the LPC score as a measure of relationship-oriented or task-oriented behavior seems simplistic, and how the model works over time is unclear (Draft & Marcic,2006).Second, a major problem centers on matchining the situation to the leader. In most situations , the amount of control the leader exercises varies from time to time. For example, if a relationship-motivated leader were to find the situation becoming too favorable for exercising control. It is doubtful that he or she would be transferred to a less favorable situation or attempt to make the situation less favorable (DuBrin, 2007). New Leadership Approach New leadership theory holds that gain trust and respect from employees; thus , leadership is a kind of continuously adjusted process in which a leader's behavior changes according to feedback from employees. New leadership theory also insists that leaders and employees reach a common ground, while leaders gradually influence employees. With belongingness to the  organization by the leader's attraction and behaviors. Meanwhile, new leadership  theory emphasize employees working skills and capabilities to solve problems. Encouraging employees to examine current systems and situations to solve problems in reasonable and creative way. Furthermore, new leadership theory combines leaders behaviors with construction of organizational cultures. New leadership theories including (transformational, transactional, and laissez-faiore) often influence employees with organizational values; thus, employees can well identify themselves with organizational goals and organizational cultures, thereby improving prganizational performances a whole. Transformational and Transcational Leadetship Burns (1978) defined leadership as "leaders inducing followers to act for cartain goals that represent the values and the motivations—the wants and needs, the aspirations, and expections—of both leaders and followers"(Burns , 1978)(p.19) . Burns considered the process of leadership as an interdependent relationship between leader and follower, meditated by the needs and values of both leader and follower. According to Burns, leaders use two unique styles of leadership to influence followers , namely, transformational and transactional. The transcational leadership style involves an agreed-upon exchange of something valued by the follower for something valued by the leader. Burns (1978) indicated that transactional leadership does not require the leader and follower to have a common end goal in order for the transcation to occur . Typically, the transation involves the satisfaction of extrinsic motivators such as adequate wagwd, promotions, or improvement of the work environment for the follower in exchang for completion of tasks associated with organizational golas(Burns, 1978).

  قوت ها و ضعف های مدل وابستگی فیدلر

نظریه وابستگی دارای چندین قوت است. اول، چندین تحقیق از نظریه حمایت کرده اند (سرتو و سرتو 2006) روبنیز و سایرین 2006) . دوم نظریه اهمیت تمرکز روی رابطه بین سبک رهبری و مطالعات وضعیت گوناگون را تاکید کرد. در اصل ، تیوری وابستگی تاکید را در قریبنه های رهبری ، بویژه پیوند بین رهبر و وضعیت ها جابه جا نمود. سوم، اعمال مدل توان تعیین احتمال موفقیت برای شخص معین در دو وضعیت معین را استقرا بخشیده است . این امر به نظریه وابستگی قدرت پیشگویی میدهد که تیوریهای رهبری دیگر فاقد آن هستند . چهارم، نظریه داده هایی درباره سبک مدیریت فراهم مینماید که می تواند برای سازمانها جهت ایجاد ویژگیهای رهبری مفید باشند. کوچکترین امتیاز همکار ترجیحی (LPC) یک بخش از اطلاعات است که قابل استفاده در کنار ارزیابیهای آنان در برنامه ریزی منبع انسانی است . تهیه ویژگیهای فردی جهت تعیین اینکه  چگونه و کجا برای سازمان به بهترین نحو بهره گیری خواهند گردید. (نورت هاوس 2007). علیرغم قوت های تیوری فیلدر دارای چندین ضعف است . اول، استفاده از امتیاز LPC بعنوان معیار رفتار مدیر گرا یا وظیفه گرا بسیار ساده بنظر می رسد، و مدل چگونه هر روز و هر زمان کار می کند روشن نیست ( رفت و مارسیک2006) دوم، مسئله عهده متمرکز در انطباق وضعیت رهبری است . در بیشتر موقعیتها، مقدار کنترل فعالیتهای رهبری در طول زمان تغییر می کند. به عنوان مثال، اگر رهبر رابطه گرا مجبور به یافتن وضعیتی بسیار مطلوب برای کنترل فعالیت باشد، تردید وجود دارد کخ به وضعیت کمتر مطلوب انتقال یافته یا سعی در ایجاد وضعیت کمتر مطلوبی نماید(دو برین ، 2007). رویکرد مدیریتی جدید تیوری مدیریت جدید اصرار دارد که مدیران از اعتماد و احترام کارکنان سود می برند، رهبری نوعی فرایند تعدیلی پیوسته است که رفتار رهبر بر حسب باز خورد از کارکنان تغییر می کند . تئوری رهبری جدید هم چنین اصرار دارد که مدیران و کارکنان به توافق مشترک میرسند ، در حالیکه مدیران به تدریج روی کارمنان با وابستگی به سازمان از طریق جاذبه و رفتارهای مدیران تاثیر می گذارند. در همین حال، تیوری رهبری جدید تاکید دارد که مهارتها و شایستگیهای کاری کارکنان مشکلات راه حل ، کارکنانی را ترغیب به بررسی سیستم های جاری و موقعیتها جهت حل مشکلات بصورت معقول و شیوه مبتکرانه مینماید. مضافا، تئوری جدید رفتار مدیران را با بنای فرهنگ های سازمانی می آمیزد . تئوریهای رهبری جدید شامل (انتقالی ، تبادلی ، عدم مداخله) غالباً کارکنان را با ارزش های سازمانی تحت تاثیر قرار میدهند ، بنابراین کارکنان میتوانند بدرستی خود را با اهداف سو فرهنگی های سازمانی شناسایی نموده، از اینرو عملکرد های  سازمانی را بطور کلی ارتقاء میدهند. مدیریت انتقالی و تبادلی در سال 1978 برنز رهبری را به صورت رهبران پیرامون را به کنش برای اهداف معینی وا می دارند که ارزش ها و انگیزش های خواسته ها و نیازها و آرزوها و انتظارات رهبران و پیروان هر دو را ارائه مینماید، تعریف کرد. (برنز1978). برنز فرایند رهبری را به صورت رابطه وابسته بین رهبر و پیرو بر حسب نیازها و ارزش های رهبر و پیرو هر دو مورد توجه قرار داد به عقیده برنز، رهبران از دو سبک انحصاری رهبری جهت نفوذ بر پیروان یعنی، انتقالی و تبادلی استفاده مینماید. سبک رهبری تبادلی شامل تبادل توافق شده موضوع ارزشمند توسط پیرو برای موضوع ارزشمند توسط رهبر است . برنز (1978( اشاره کرد که رهبری تبادلی نیاز به هدف مشترک نهایی جهت وقوع تبادل ندارد . بعنوان نمونه، تبادل شامل رضایتمندی انگیزه های بیرونی مانند دستمزد، ارتقا شغلی کافی یا بهبود محیط کار برای پیرو و تبادل برای اتمام وظایف مرتبط با اهداف سازمانی میگردد. (برنز 1978). 

 

فصل پنجم: طرحهای تجربی/محمدحسن بینش و محمود میر محمدی

فصل پنجم : طرحهاي تجربي

—            مباحث فصل

—            تحليل علي در برابر تحليل همبستگي

—            تجارت آزمايشگاهي

—            متغيرهاي كنترل شده و كنترل نشده

—            دستكاري عوامل علي

—            كنترل متغيرهاي بيروني

—            جور كردن

—            توزيع تصادفي

—            روايي دروني

—            تجارت ميداني

—            روايي بيروني

—            رابطه روايي دروني و بيروني

—            عوامل موثر بر روايي دروني

—            اثر تاريخچه

—            اثر بلوغ

—            اثر آزمون

—            اثر ابزار

—            اثر گزينش

—            اتر رگرسيون آماري

—            اثر افت

تحليل علي در برابر تحليل همبستگي

—            گاهي ممكن است مديران فقط از دانستن آنچه با متغير وابسته ارتباط دارد راضي نشوند. شايد آنان بخواهند بدانند كدام متغير مستقل موجب متغير وابسته مي شود.

—            گاهي ممكن است مديران فقط از دانستن آنچه با متغير وابسته ارتباط دارد راضي نشوند. شايد آنان بخواهند بدانند كدام متغير مستقل موجب متغير وابسته مي شود.

—            بدين ترتيب،برپايي يك طرح آزمايشي مستلزم راهبردهاي دقيق و انديشيده است . جدا كردن عامل علي كار دشواري است. زيرا بايد در فراسوي يك پندار و گمان بگوييم كه متغيرX بر متغيرY موثر است. بدان معنا كه كافي نيست همانند پژوهشهاي همبستگي مثلا بگوييم: متغيرهاي X،D وC با متغيرYهمپراش اند، يعني وقتي در موقعيتي اين متغيرها عمل كنند بتوانيم انتظار داشته باشيم كه متغير Y هم كم يا زياد مي شود. در صورتي كه در پژوهش علي مي خواهيم چنين ادعا كنيم كه اگر متغيرX حضور ندارد، پس متغيرYهم روي نميدهد، صرف نظر از اين كه عوامل بسيار ديگري هم حضور داشته باشند.

—            همچنين، در برقراري يك رابطه علي بايد اطمينان يابيم كه متغير Xموجب متغير Y مي شود و چنين امكاني وجود ندارد كه متغير Y بتواند موجب متغير Y شود . براي آنكه متغير X موجب X  باشد هر سه شرط زير بايد تحقق يابد:

—            1-هر دو متغير X وY بايد همپراش باشند. يعني وقتي يكي افزايش مي يابد ديگري هم بايد افزايش (يا كاهش) يابد.

—            2-متغير X(عامل علي مفروض)بايد مقدم بر متغير Y قرار گيرد. به بيان ديگر، بايد آن دو بر اساس يك ترتيب تقدم زماني روي دهند.

3-هيچ متغير ديگري نبايد موجب تغيير در متغير وابسته Y شود.

—            طرح هاي آزمايشي(تجربي)دو گونه اند: آزمايشهايي كه در محيط هاي ساختگي صورت مي گيرد كه آنها را تجارب آزمايشگاهي مي ناميم و آنها كه در محيط طبيعي و واقعي و كار اجرا مي شوند كه به تجارب ميداني مشهورند.

تجارب آزمايشگاهي

—            تاثير احتمالي ساير متغيرها بر متغير وابسته بايد به گونه اي علت يابي شود تا بتوان تاثير هاي علي واقعي متغير مستقل بر متغير وابسته را معين كرد. همچنين ضرورت دارد متغير مستقل دستكاري شود تا بتوان ميزان تاثيرات علي آن را شناخت. كنترل ها و دستكاريها را به بهترين وجه مي توان در محيطي ساختگي به نام آزمايشگاه صورت داد كه در آنجا تاثيرات علي آزموده مي شود.

كنترل

—            هنگامي كه بين دو متغير X وYرابطه علت و معلول پيش بيني مي كنيم؛ اين احتمال وجود دارد كه عامل ديگري ، مثلاA نيز بر متغير وابسته Y تاثير بگذارد. در اين صورت تعيين ميزان تغيير يا بروز Y صرفا به خاطر X و ميزان تاثير پذيري اضافي Y به دليل وجود عامل A ميسر نيست.

دستكاري متغير مستقل        

—            براي بررسي تاثير علي متغير مستقل بر متغير وابسته بايد دستكاري هاي بخصوصي صورت گيرد. به زبان ساده دستكاري عبارت است از ايجاد سطوح مختلف متغير مستقل براي ارزيابي تاثير آن بر متغير وابسته.

—            همسان سازي (جور كردن) گروهها

—            يكي از راههاي مهار متغيرهاي آلاينده يا مزاحم عبارت است از همسان كردن گروهها از طريق توزيع عمه ويژگيهاي ابهام برانگيز در ميان همه گروهها

توزيع تصادفي

—            در اين روش، هم انتخاب افراد و هم تعيين گروهها هر دو تصادفي است. با اين نوع توزيع تصافي متغيرهاي مزاحم نيز تساوي ميان گروهها توزيع شده است.

—            در اين روش، هم انتخاب افراد و هم تعيين گروهها هر دو تصادفي است. با اين نوع توزيع تصافي متغيرهاي مزاحم نيز تساوي ميان گروهها توزيع شده است.

برتري هاي توزيع تصادفي

—            تفاوت دو روش جور كردن و توزيع تصادفي اين است كه در روش نخست افراد را به طور عمدي و آگاهانه براي انواع ويژگيهاي كنترلي در برابر هم قرار مي دهيم، در صورتي كه در توزيع تصادفي چنين انتظار داريم كه فرايند تصادفي كردن بتواند نابرابري ها را ميان گروهها توزيع كند كه بر اساس قانون توزيع طبيعي نياز نيست نگران عوامل مزاحم باشيم.

—            تفاوت دو روش جور كردن و توزيع تصادفي اين است كه در روش نخست افراد را به طور عمدي و آگاهانه براي انواع ويژگيهاي كنترلي در برابر هم قرار مي دهيم، در صورتي كه در توزيع تصادفي چنين انتظار داريم كه فرايند تصادفي كردن بتواند نابرابري ها را ميان گروهها توزيع كند كه بر اساس قانون توزيع طبيعي نياز نيست نگران عوامل مزاحم باشيم.

—            يعني،روايي دروني به اين پرسش پاسخ مي دهد:(طرح پژوهش تا چه حد به ما اجازه مي دهد بگوييم كه متغير مستقل الف موجب تغيير در متغير وابسته خواهد شد؟

—            يعني،روايي دروني به اين پرسش پاسخ مي دهد:(طرح پژوهش تا چه حد به ما اجازه مي دهد بگوييم كه متغير مستقل الف موجب تغيير در متغير وابسته خواهد شد؟

تجارب آزمايشگاهي يا ازمايش هاي تجربي غالباً به همين صورت انجام مي شود . ازمودني ها را در بر مي گزينند و بر اساس هر يك از فرايندهاي همسان سازي (جور كردن) يا توزيع تصادفي در گروههاي مختلف قرار مي دهند.آنها را در معرض آزمايش يا كنترل قرار ميدهند.

تجارب آزمايشگاهي يا ازمايش هاي تجربي غالباً به همين صورت انجام مي شود . ازمودني ها را در بر مي گزينند و بر اساس هر يك از فرايندهاي همسان سازي (جور كردن) يا توزيع تصادفي در گروههاي مختلف قرار مي دهند.آنها را در معرض آزمايش يا كنترل قرار ميدهند.

—            1-تحت فشار قرار دادن افراد براي شركت در پژوهش(از طريق اجبار، استفاده از فشار اجتماعي و نظاير آن)

—            2-پرسش سوالهايي كه شان آنها را خدشه دار مي كند.

—            3-فريفتن آزمودني ها و گمراه كردن آنها در زمينه هدف واقعي پژوهش

—            4-قرار دادن ازمودني ها در معرض فشار جسمي يا رواني

—            5-عدم موافقت با انصراف آنها از ادامه همكاري در پژوهش

—            6-استفاده از نتايج پژوهش در جهت متضرر كردن آنها يا براي مقاصدي كه آنها نمي پسندند.

—            7-منتفع نكردن گروه شاهد (كنترل)

—            بسياري از دانشگاهها براي حفظ حقوق انسانهايي كه به عنوان ازمودني در پژوهشها، شركت داده مي شوند.(كميته ازمودنيهاي انساني) پديد آورده اند .وظيفه اين كميته ها پيگيري مسئوليتهاي اخلاقي دانشگاه است كه بدين منظور طراحهاي پژوهشي را مطالعه مي كنند و در صورت موافقت ، مهر تايير بر آن مي زنند. گاهي هم ممكن است از پژوهشگران بخواهند شيوه كار خود را اصلاح كنند يا آنكه اطلاعات كامل تري به ازمودني ها بدهند.

 

تعميم پذيري تجربه هاي آزمايشگاهي

—            نتايجي كه در موقعيت آزمايشگاهي بدست مي آيد تا چه حد قابل تعميم به عرصه واقعي سازمان است؟ به بيان ديگر، اگر پس از اجراي يك ازمايش به رابطه علت و معلولي دست يافتيم آيا مي توانيم با اطمينان ادعا كنيم كه همين رابطه در موقعيت واقعي سازمان نيز مصداق دارد؟

 

تعميم پذيري تجربه هاي آزمايشگاهي

—            نتايجي كه در موقعيت آزمايشگاهي بدست مي ايد تا چه حد قابل تعميم به عرصه واقعي سازمان است؟ به بيان ديگر، اگر پس از اجراي يك ازمايش به رابطه علت و معلولي دست يافتيم، ايا مي توانيم ادعا كنيم كه همين رابطه در موقعيت واقعي سازمان نيز مصداق دارد؟

سازمانها وظايف بسيار پيچيده تر است و چندين متغير مزاحم (مانند تجربه) وجود دارد كه نمي توان آنها را مهار كرد . در چنين شرايطي، نمي توانيم مطمئن باشيم كه يافته هاي آزمايشگاهي در عرصه واقعي نيز تحقق مي يابد. براي آزمودن روابط علي در موقعيتهاي سازماني از آزمايش ميداني بهره مي گيريم.

ادامه نوشته