X
تبلیغات
Sirjan Students Financial Management - زبان تخصصی

Sirjan Students Financial Management

بیا تا گـل برافـشانیم و می در ساغر اندازیم .... فـلـک را سقـف بـشـکافیم و طرحی نو دراندازیم

ترجمه متن میمندی نیا

Mr. Maymandi

Research conducted by Brown et al. (2001) to assess the types of meaning individuals realize through work supported Herzberg et al.’s (1993) assessment of managerial and organizational influence on motivators and hygienic factors. Brown et al. indicated that intrinsic motivators are associated with higher satisfaction. Specifically, Brown et al. reported that individuals with challenging work, where the organization clearly defines goals and where the individuals receive immediate feedback on performance, are happier with work. The respondents indicated that satisfying work involves more than good pay. Satisfying work provides a means for self-fulfillment, to identify personal value, to grow as a person, and to help other people. Brown et al. maintained that a participative leadership style contributes to a positive perception of the individual’s workplace ADDIN EN.CITE Brown200193793717Brown, AKitchell, M O'Neill, TLockliear, J Vosler, A Kubek, DIdentifying meaning and perceived level of satisfaction within the context of workWork and OccupationsWork and Occupations219-226162001(Brown, Kitchell, O'Neill, Lockliear, Vosler, & Kubek, 2001).

Motivation to accomplish work and gain personal satisfaction with the job can also be viewed as an interaction between agreement on goals to achieve organizational success and an employee’s expected reward for efforts exerted to carry out these goals. Locke and Latham’s (2004) goal-setting theory and Vroom’s (1995) expectancy theory represent two theories investigating the influence of goal setting and the attainment of rewards for the successful completion of goals on an employee’s satisfaction with his or her job.

Locke and Latham (2004) suggested that motivation originates with intrinsic factors that drive action and extrinsic factors that act as rewards for performance. Goal-setting theory focuses on the relationship between setting goals and the motivation to perform tasks ADDIN EN.CITE Locke20041054105417Locke, E. ALatham, G. PWhat should we do about motivation theory? Six recommendations for the twenty-first centuryAcademy of Management ReviewAcademy of Management Review388-4032932004(Locke & Latham, 2004). Locke and Latham indicated that goals motivate performance in four ways. Goals provide the focus for the individual’s cognitive and behavioral actions, influence the level of effort an individual exerts toward goal attainment, determines the amount of time an individual allocated to completing tasks associated with the goal, and requires the individual to use relevant skills and knowledge to complete tasks associated with the goal ADDIN EN.CITE Locke20041054105417Locke, E. ALatham, G. PWhat should we do about motivation theory? Six recommendations for the twenty-first centuryAcademy of Management ReviewAcademy of Management Review388-4032932004(Locke & Latham, 2004).

Goals act as a reference point for satisfaction or dissatisfaction with work through intrinsic and extrinsic factors. Prior research of the goal-setting theory suggests that a positive correlation exists between difficulty of goal and effort put into performance  ADDIN EN.CITE Latham19791046104617Latham, G. P Locke, E. AGoal setting--a motivational technique that worksOrganizational DynamicsOrganizational Dynamics68-80821979Latham19941056105617Latham, G. PWinters, D. CLocke, E. ACognitive and motivational effects of participation: A mediator studyJournal of Organizational BehaviorJournal of organizational Behavior46-631511994Locke19901055105517Locke, E. ALatham, G. PWork motivation and satisfaction: Light at the end of the tunnelPsychological SciencePsychological Science240-246141990(Latham & Locke, 1979; Latham, Winters, & Locke, 1994; Locke & Latham, 1990). Locke and Latham (2004) stated, “People with high goals produce more because they are dissatisfied with less” (p. 710). The research also suggested that difficult tasks require the individual to use more cognitive skills and creative solutions, resulting in satisfaction of higher-level needs. In addition, higher goals often result in higher extrinsic rewards in the form of pay, praise, or promotion ADDIN EN.CITE Locke20041054105417Locke, E. ALatham, G. PWhat should we do about motivation theory? Six recommendations for the twenty-first centuryAcademy of Management ReviewAcademy of Management Review388-4032932004(Locke & Latham, 2004).

The research showed discrepancies in reported correlations between participative goal setting and performance  ADDIN EN.CITE Latham19791046104617Latham, G. P Locke, E. AGoal setting--a motivational technique that worksOrganizational DynamicsOrganizational Dynamics68-80821979Latham19941056105617Latham, G. PWinters, D. CLocke, E. ACognitive and motivational effects of participation: A mediator studyJournal of Organizational BehaviorJournal of organizational Behavior46-631511994Locke19901055105517Locke, E. ALatham, G. PWork motivation and satisfaction: Light at the end of the tunnelPsychological SciencePsychological Science240-246141990Locke20041054105417Locke, E. ALatham, G. PWhat should we do about motivation theory? Six recommendations for the twenty-first centuryAcademy of Management ReviewAcademy of Management Review388-4032932004(Latham & Locke, 1979; Latham et al., 1994; Locke & Latham, 1990; Locke & Latham, 2004). Locke and Latham (1990) suggested that participative goal setting is effective when the individual believes that he or she has an adequate knowledge of the complexities of the goal. If the individual believes that his or her supervisor has a higher-level knowledge of the goal, he or she might view an assignment to a specific goal as an opportunity to prove competence and gain the respect of supervisors ADDIN EN.CITE Locke19901055105517Locke, E. ALatham, G. PWork motivation and satisfaction: Light at the end of the tunnelPsychological SciencePsychological Science240-246141990(Locke & Latham, 1990).

Locke and Latham (1990) suggested that high-challenge goals often result in high performance and that organizations that change work to provide the opportunity for more challenging work realize an increase in performance and job satisfaction from employees ADDIN EN.CITE Locke19901055105517Locke, E. ALatham, G. PWork motivation and satisfaction: Light at the end of the tunnelPsychological SciencePsychological Science240-246141990(Locke & Latham, 1990).

 

به نام خدا تحقیق انجام شده بوسیله براون ودیگر نویسندگان (2001)برای ارزیابی انواع مفاهیمی که افراد از طریق کاردرک می کنند،کار تحقیقی هِرزبِرگ ودیگر نویسندگان (1993)در خصوص ارزیابی تأثیر سازمانی و مدیریتی بر انگیزه ها وعوامل بهداشتی را حمایت و تأیید می کند.براون ودیگر نویسندگان نشان دادند که انگیزه های درونی با رضایت بیشتر شغلی در ارتباط هستند.مخصوصاً ،براون ودیگر نویسندگان گزارش دادند که افرادی که کاری پرچالش دارند یعنی جایی که سازمان به وضوح اهداف را تعریف می کند و اشخاص در خصوص عملکردشان بازتاب سریع دریافت می کنند از کارخود راضی ترند .پاسخ دهندگان خاطر نشان کردند که کاررضایت بخش چیزی فراتر از حقوق خوب رادربرمی گیرد .کاررضایت بخش شرایطی را برای رضایت،تشخیص ارزش شخصی،رشد وکمک به دیگر افراد را فراهم می آورد.براون ودیگر نویسندگان اشاره کردند که سبک رهبری شرکت کننده (که افراد در هدایت سازمان ایفای نقش می کنند)در برداشت ثبت از محیط کار شخص نقش دارند. انگیزه برای انجام کاروکسب رضایت شخصی از شغل را می توان به عنوان تعاملی بین توافق درمورد اهداف برای کسب موفقیت سازمانی و انتظار پاداش یک کارمندبه خاطر تلاش هایی که برای رسیدن به اهداف انجام داده است،در نظر گرفت.تئوری هدف گذاشتن "لاک ولَثِم"وتئوری حصول موفقیت آمیبز اهداف بررضایت کارمند از شغلش را نشان می دهند. لاک و لثم (2004)اشاره کردند که انگیزه از فاکتورهای درونی که عمل وفاکتورهای بیرونی که به عنوان پاداشی بر عملکرد ایفای نقش می کنند را هدایت می کنند نشأت می گیرد.تئوری هدف گذاری بر رابطه بین گذاشتن وتعیین اهداف وانگیزه برای انجام کار تمرکز می کند.لاک ولثم نشان دادند که اهداف به چهار طریق باعث انجام کار می شوند.اهداف تمرکز براعمال رفتاری وشناختی شخص ایجاد می کنند،بر سطح تلاش شخص برای رسیدن به هدف تأثیر می گذارند،میزان زمانی را که شخص برای انجام کاری که مربوط به هدف است اختصاص می دهد را تعیین می کند و شخص را ملزم می کند که از مهارتها ودانش مربوط برای انجام کارهایی که به اهداف مربوط هستند استفاده کند. اهداف به عنوان مرجعی برای رضایت یا عدم رضایت از کار از طریق فاکتورهای درونی وبیرونی عمل می کند.تحقیق پیشین در خصوص تئوری هدف گذاری به این نکته که یک رابطه مثبت بین سخت بودن هدف و میزان تلاشی که به کارگرفته می شودوجود دارد.لاک ولثم (2004)بیان کردند که افرادی که اهداف بالاتری دارندبه موفقیت های بیشتری دست پیدا می کنند زیراآنها از دستاوردهای کم ناراضی هستند .این تحقیق همچنین به این نکته اشاره دارد که کارهای مشکل فرد را ملزم می کند که از مهارتهای شناختی بیشتروراهکارهای خلاقانه که منتج به برآورده شدن نیازهای سطح بالا می شود استفاده کند.به علاوه،اهداف بالاتر اغلب منجر به پاداشهای خارجی بالاتر که به شکل حقوق،تحسین وارتقا شغلی ظهورپیدا می کنند می شود.تحقیق تفاوتهایی در روابط گزارش شده بین هدف گذاری مشارکتی وعملکرد نشان دادند.لاک و لثم(1990)خاطر نشان کردند که هدف گذاری مشارکتی زمانی که فرد معتقد است که او دانش کافی از پیچیدگی های هدف دارد،مؤثر است .اگرفرد براین باور است که ناظرش سطح بالاتری از دانش را در خصوص هدف دارد،اوممکن است گماشته شدن برای هدف خاصی را فرصتی برای ثابت کردن صلاحیت وشاستگی خود وکسب تحسین واحترام ناظرخود در نظربگیرد. لاک و لَثِم (1990)بر این باورند که اهداف  با چالش بیشتر منجر به عملکرد بیشتر می شوند وسازمانهایی که کارراتغییرمی دهندتافرصتی برای کاری پرچالش فراهم آورند،افزایش عملکرد ورضایت شغلی کارکنان رادرک خواهند کرد.

+ نوشته شده در  سه شنبه دهم خرداد 1390ساعت 20:50  توسط meimandinia  | 

ترجمه متن آقای حسین میمندی

محتوای (موضوع)تئوری هرزبرگ اِت ل بطور خاص برنبود موافقت کافی در مورد عامل های مربوط به تحریک کننده ها وبهداشت می باشد.منتقدان به کمبود معیاری از رضایت شغلی به عنوان یک ایراد در تحقیق اصلی او اشاره کردند .مروری از تحقیق که مربوط به انگیزش (تحریک)کارمندان درمحیط سازماندهی نشان می دهد که عوامل تحریک کننده(محرک های)بیرونی ودرونی عامل مهم وباارزشی برای رضایت شغلی کارمندان سازمانهای صنعتی می باشند.(امانی 2006 ،حساری،1997)

این سطح شامل مفهوم عشق رمانتیک است اما با مفهومی وسیع تر .(روستر2009).علاوه بر این ،این سطح نیازبه پذیرش و مورد قبول واقع شدن رادربرمی گیرد. (روستر 2009). نیازهای مرتبط با احترام(ارزش)به نیازبه احترام.توجه مثبت.منزلت اجتماعی و تأیید از طرف دیگران متمرکز می باشد (فرانسکووگُلد 2005)خود واقع بینی برای محقق ساختن توانایی بالقوه کامل فردبه عنوان یک انسان لازم می باشد(جونزوجرج2008)این مسئله شامل رشد،کسب توانایی بالقوه،وخود عمل کردن هم می باشد؛مستعد کردن فردبه خودشکوفایی .(رُبینز ات ل ،2006   )(رُستیر2009).

داشتن آگاهی واطلاعات درباره انگیزش کارمندان به مدیران کمک می کندتابفهمند کارمندان چطور می توانند دربهبود فرآیند همکاری داشته باشند (فرآیند را بهبود دهند).درحالیکه مدیریت دستمزد خوب را اولین عامل که مورد دلخواه کارمندان است می دانند نتایج این سنجش نشان می دهد که این عامل (یعنی دستمزد خوب)معمولاً به عنوان عاملی در میانه ردیف قرار می گیرد.جالب است  بدانید که درک مدیران از اهمیت عاوامل محرک زا برای کارمندان بطور قابل توجهی از تلقی کارمندان از آنچه که آنهارا تحریک می کند متفاوت است.درک بیشتر مدیران از نیازها وخواسته های کارمندانشان وهمچنین درک بهتری از تأثیررفتار مدیریتی آنها با دیگران به آنها در بهبود عملکردشان در محل کار کمک می کند،کارمندان منبع بسیار مهمی در سازمانها هستند با وجود این مدیران وقت کمی را صرف یادگیری بیشتر درباره رفتارشان می کنند وصرف اینکه در ارتباط،واینکه چطورنگرش ورفتارآنها برعملکردکارمند تأثیر می گذارد:مدیریت نیازمند درک عمیقی از ماهیت بشر،نیازهای اساسی،خواسته ها وتوانایی های مردم می باشد مدیران خودبه ایجاد محیطی برای برانگیختن آنها کمک کنند.

این تحقیق (بررسی )همچنین اطلاعاتی رادرمورد رضایت مندی شغلی جهان یا مربوط به بُعد خاصی در میان گروهی از کارمندان دانشگاه که درIAUایران کارمی کنند می باشد.یافته ها نشان می دهد که کارمندان دانشگاه به میزان متوسطی از شغل خود راضی بودند.ابعاد مربوط به رضایت خاص از شغل نشان می دهد که سطح بالای عدم رضایت (نارضایتی)علائمی برای تغییر می باشند.


Mr. Maymandi

Issues with Herzberg et al.’s (1993) theory typically revolve around lack of agreement on the factors considered motivators and those considered hygienic. Critics have pointed out the lack of a measurement of overall job satisfaction as a flaw in Herzberg et al.’s original research. A review of research pertaining to employee motivation in the organizational environment indicated that intrinsic and extrinsic motivators are valid indicators for job satisfaction for industrial organizations employees  ADDIN EN.CITE Hessari19971142114232Hessari, M. K. Relationship between perceived consideration and initiating structure leadership behavior of managers and employee satisfaction in the auto industry of IranDOCTORATE IN BUSINESS ADMINISTRATION1997School of Business and Entrepreneurship Nova Southeastern UniversityEmani20061082108232Emani, Rleadership behaviour and satisfaction in manufaturing industryDoctor of Philosophy2006Iran(Emani, 2006; Hessari, 1997).

This level includes the concept of romantic love but is much broader (Rossiter, 2009). In addition, this level encompasses the need for affiliation and being accepted (Rossiter, 2009). Esteem needs are focused on the needs for respect, positive regard, status and recognition from others  ADDIN EN.CITE Francesco2005113311336Francesco, A. MGold, B. AInternational organizational behavior: Text, cases, and exercises (2nd ed)2005Upper Saddel River, NJPearson Prentice Hall(Francesco & Gold, 2005). Self actualization needs are the needs to realize one’s full potential as a human being (Jones and Georage, 2008). It also consists of growth, achieving one’s potential and self-fulfillment; the drive to become one is capable of becoming  ADDIN EN.CITE Robbins2006110611066Robbins, S. PBergman, RStagg, Icoulter, MManagement (4th ed)2006French Forest, NSWPearson Prentice Hall(Robbins et al., 2006) (Rossiter, 2009).

Possessing knowledge and information about employee motivation helps managers understand how employees can be involved to achieve process improvement. While management thinks that good pay is the number one desire of the employees, the results of this survey show that this factor is usually in the middle of the ranking. It is interesting to note that the perceptions of managers of the importance of motivators for employees vary considerably from how employees view what motivates them. More understanding of the needs and wants of their employees, as well as a better understanding of the impact of their own managerial behavior on others would help them in terms of improving performance in the workplace.

Employees are the most important resource in organizations. Nevertheless, managers spend a minimal amount of time learning more about human behavior, communication, and how their attitudes and behavior impact employee performance. Management requires a keen understanding of human nature, the basic needs, wants and abilities of people. Managers at all levels cannot cause an employee to become motivated; they can however, through their actions and more participative attitudes help to create the environment for individuals to motivate themselves.

Also, this study provides information about the status of global and dimension-specific job satisfaction among a group of university employees who work in IAUs, Iran. The findings show that university employees were only moderately satisfied with their jobs. Specific job satisfaction dimensions indicate that highest dissatisfaction levels occur in the area of salary, benefits and working conditions. Areas of dissatisfaction are signals for change.

 

 

+ نوشته شده در  سه شنبه دهم خرداد 1390ساعت 19:49  توسط meimandi  | 

ترجمه متن زبان توسط ًَبیزن منصوری

.

Mr. Mansori

They found that contingent reward was also positively related to satisfaction with the leader. However, management-by-exception was negatively related to satisfaction with the leader. With regard to the augmentation that transformational leadership generates enhanced levels of follower outcomes, the authors stated that is was clear that transformational leadership or "charismatic leadership, by itself, was the dominant predictor" of satisfaction with the leader (Bycio, Hackett, & Allen, 1995, p. 472).   

  Another recent study (Emery & Barker, 2007) examined the effect of transformational and transactional leadership on job satisfaction of customer contact personnel in banking and food store organizations in the United States. In this study, the Multifactor Leadership Questionnaire was used to measure transformational leadership. The Smith, Kendall, and Hulin (1969) version of the Job description Index was used to measure job satisfaction. Overall, the study found that transformational leadership factors were more strongly correlated with job satisfaction than the transactional leadership factors(Emery, 2007). As noted Webb (2009) “Followers indicated that they are more satisfied and motivated by leaders who possess great energy, high levels of self-confidence, strong beliefs and ideals, are assertive, have the ability to make followers feel more confident, create greater personal confidence within their followers, and use positive reward systems to affirm desired behavior (Webb, 2009, p. 28). Kuchler (2009) examined “perceived leadership behavior and subordinates’’ job satisfaction in Midwestern NCAA Division III Athletic Department’’. This study directed the association between head coaches’ job satisfaction, and perceptions of athletic directors’ leadership behavior. Findings of the study indicated a statistically significant association between coaches’ perceptions of the athletic directors’ leadership and ciaches’ satisfaction. There was not statistically significant relationship between the directors’ self-perceptions and coaches’ satisfaction.  In a research project carried out in secondary schools in Singapore, Koh,Steers, and Terborg (1995) examined the influence of transformational leader behaviors as they related to organizational commitment, organizational citizenship behavior, teacher satisfaction with leader, and student academic performance. Specific to the transformational leadership - satisfaction relationship, the authors found that transformational leadership behaviors had a significant add-on effect to transactional leadership in the prediction of teacher satisfaction with the leader(Koh & Terborg, 1995).

           Russell (1999), in a quantitative non-experimental survey investigated the relationship of transformational and transactional leadership on employee turnover intentions. The research was performed at two large organizations in Florida; one was a financial institution, and the other was a medical center with a combined population of approximately 3,000.

آنها دریافتند که بهره مندی از پاداش احتمالی قطعا به رضایت رهبر(رئیس) بستگی دارد.با وجود این در حالیت مدیریت استثنائی و جنبه منفی نیز بستگی به رضایت رهبر دارد.با رعایت این اصل که هر گونه افزایش که به واسطه رهبری بوجود آید موجب ارتقائ سطح طرفداران میگردد.مولفین و صاحبنظران اظهارداشتند که این نکته بوضوح مشاهده میگردد که ماهیت رهبری دارای جاذبه میباشد.ازدیدگاه آنان ژن غالب جادوئی ناشی از رضایت رهبر میباشد.(بیکیو,هایتو آلن 1995.472).                                    

مطالعات اخیر دیگر (امیو بارکر در سال 2007)تاثیر رهبری ماهیتی و اجرائی را در مشاغلی که موجبات خشنودی و رضایت مشتری را با عنایت با تماس با پرسنل بانک ها و موسسات فروش مواد غذائی در ایالات متحده آمریکا اثبات نموده است .در این مطالعه پرسشنامه ای در خصوص عوامل مختلف رهبری برای اندازه گیری رهبری ماهیتی مورد استفاده فرار گرفته است .اسمیت کندل و هولین (1969)مواردی را برای رضایت شغلی معین کردند.در مجموع مطالعه نشان داد که مدیریت ماهیتی بطور جدی با رضایت شغلی بیشتر از عوامل مدیریت اجرائی مرتبط میباشد(امری 2007).از انجائیکه وب در سال 2009 اعلام داشت که طرفداران بیشتر از زمانهای دیگر از اقتدار و توانایی رهبران احساس رضایت و انگیزه بیشتر مینمایند.افزایش میزان اطمینان شخصی و عقاید قوی و نوین از اعتماد به نفس و توانائی پرسنل بواسطه استفاده از روشهای پاداش مثبت در راستای تایید رفتار مطلوب میباشد(وب سال 2009).کوچلر در سال 2009 مشاهدات چگونگی رفتار رهبری و همراه آن رضایت ابواب جمعی رادر آمریکای مرکزی در سه تقسیم بندی که ارتباط با سازمان ( وزارتخانه)و یا سازمان ورزشی میباشد را مورد بررسی قرار داد.این مطالعه ارتباط بین رضایت شغلی سرمربیان و برداشت و یا استنباط کارگردانان ورزشی و همچنین چگونگی رفتار رهبری را مشخص و هدایت کرد.یافته های مطالعات یک مفهوم معنی دار قابل مرتبط را در میان استنباط مربیان از عملکرد کارگردانان امور ورزشی و همچنین رضایت رهبری مشخص نمود.و نکته دیگر اینکه ارتباط معنی دار با مفهوم فی مابین کارگردانانی که بر اساس استنباط شخصی و مربیان و همچنین رضایت رهبران بوجود نیامده بود.در یک پروژه تحقیقاتی در دبیرستان و مدارس راهنمایی کشور سنگاپور(در سال 1995 آقایان کوه ,استیرزو تربورگ)تاثیر رفتار مدیریت ماهییتی را با عنایت به تعهد سازمانی –رفتار شهروندی_رضایت معلم و رهبر و پیشنهادارائه شده از سوی دانشجویان را مورد بررسی قرار دادند.با توجه به جزئیات و خصوصیات رهبری ماهیتی و رضایت ارتباطی مولفین دریافتند که رفتارهای رهبری ماهیتی تاثیری شاخص بر رهبری اجرایی در پیشگویی و قضاوت در خصوص رضایت فی ما بین معلم و رهبر دارد.( کوه و تربرگگ سال 1995).

راسل در سال 1999 بطور کمی در یک بررسی غیر تجربی تحقیقاتی بعمل آورد و ارتباط رهبری ماهیتی را با رهبری اجرایی با عنایت به انگیژه نفل و انتقال کارکنان را مشاهده نمود.و نتایج تحقیقات در دو سازمان بزرگ در ایالت فلوریدا پیشنهاد شد , یکی در یک موسسه مالی و دیگری در یک مرکز درمانی و پزشکی با با ترکیب جمعیتی و بطور تقریبی 3000نفر.

+ نوشته شده در  چهارشنبه چهارم خرداد 1390ساعت 10:55  توسط mansori  | 

ترجمه متن : صادقعلی ملاالهی

In the name of God

For each variable, the respondents were divided into two groups based on group mean scores, on which Kessler (1993) performed two-tailed t tests.Supervisors with transformational scores greater that 21.5 were categorized as high transformational leaders and those with scores equal to or less than 21.5 were categorized as low transformational leaders. The instruments used were the MLQ, and Jackofsky and Slocum's measures of turnover. Jackofsky and Slocum published in the Journal of Occupational Behavior (1987) research describing turnover and turnover intent. They designed scales that measure thoughts of quitting and intent to leave as surrogates of turnover intent. Each scale contains four items rated on a 5 point Likert scale from strongly disagree to strongly agree. Solansky (2008) posited that the leadership process affects the attitudes, beliefs, and behavior of team members. Researchers have contended that the influence of leadership style on job performance, satisfaction, stress, and turnover intention has been well established (J. Chen & Silverthorne, 2004; Heischmidt & Henson, 2008; Noelker, Ejaz, Menne, & Bagaka, 2009). Norshahi and Yamany Dozi Sarkhabi (2008) investigated “A study of relationship between consequences of leadership and transformational leadership style of the presidents of universities and institutions of higher education’’.

The scale "thoughts of quitting", which is the mental consideration given to leaving, was found to have a reliability of α = 0.83. The scale "intention to quit", the behavioral intention to quit the current job within the next year, was found to have a reliability of α = 0.73. Russell's (1999) sample consisted of 105 useable responses. He did not perform factor analyses on the data. Two-tailed t tests were performed to determine if there were statistical differences between the means of two groups. Group 1 was higher in the leadership attribute being studied and Group 2 was lower in the leadership attribute being measured. The purpose of the study was to examine the relationship between consequences of leadership and transformational leadership style of presidents of universities and institutes in Iran. Among transformational leadership behaviors the studied presidents have gained, a high score in idealized influence dimension, an medium score in inspirational motivation dimension, an average score in intellectual stimulation dimension, and in the individualized consideration a low score. In three consequences of leadership the president have gained, a high score in extera effort, a medium score in effectiveness and in co-workers satisfaction average score. Supervisors with transactional scores greater than 12.9 were categorized as high transactional leaders and the remainder were categorized as low transactional leaders. Supervisors with laissez-faire scores greater than 6.1 were categorized as high laissez-faire leaders and the remainder were categorized as low laissez-faire leaders. Two-tailed t tests were performed on the data at a significance level of p = .05. The study's results indicated that transformational leadership was positively correlated to job satisfaction.

به نام خدا

برای هر متغیر ، پاسخ دهندگان به دو گروه بر اساس میانگین نمره گروه تقسیم شدند، که در آن کسلر (1993) آزمون تست تی دو طرفه را انجام داد .سرپرستان با نمرات گشتاوری  بیشتر از 21.5 به عنوان رهبران با عملکرد بالا(تحول بیشتر) و کسانی که با نمرات مساوی یا کمتر از 21.5بودند به عنوان رهبران  با عملکرد پایین(تحول کمتر) قرار گرفتند. MLQ ، Jackofsky و اندازه گیری تغییر و تحول Slocum ابزارهایی بودند که مورد استفاده قرار گرفتند.تحقیق جکفسکی و اسلکوم در مجله رفتار حرفه ای (1987)با توصیف تغییر و تحول و هدف تغییر و تحول به چاپ رسید. آنها نسبتی(میزانی ) را برای اندازه گیری افکار ترک کردن کار و هدف ترک کردن کار به عنوان جانشین هدف تغییر و تحول طراحی کردند. هر مقیاس شامل چهار مورد ارزیابی شده است که روی 5 نقطه از مقیاس لیکرت از مخالف بودن قوی به توافق داشتن قوی اندازه گیری می شود . سلانسکی (2008)فرض کرد که روند رهبری بر نگرش ها ، باورها ، و رفتار اعضای تیم اثر دارد . محققان ادعا کرده اند که تاثیر سبک رهبری در عملکرد شغلی ، رضایت ، استرس ، و تغییر شغل  پایه و اساس خوبی دارد( چن و سیلورتوم (2004)،هیسچمیت  و هسن(2008) ، نلکر ، اجاز ، من ، و بگاکا(2009)) .نورشاهی و یامانی دزی سرخابی (2008) مطالعه ارتباط بین دست آوردهای رهبری و نتایج ناشی از سبک رهبری تحول از روئسای دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی را مورد بررسی قراردادند.

مقیاس "افکار ترک کردن شغل" ، که در نظر روانی به ترک کارکردن اختصاص داده شده است با اعتبار α = 0.83و مقیاس "هدف ترک کردن شغل" ، هدف رفتاری به ترک کار فعلی در سال آینده با اعتبار α = 0.73 وجود داشت. نمونه های راسل (1999) شامل 105 پاسخ قابل استفاده بود. او تجزیه و تحلیل داده های عامل را اجرا نکرد. آزمون تی دوطرفه  برای تعیین اینکه آیا تفاوت آماری بین میانگین نمرات دو گروه وجود دارد انجام شد. گروه 1 در زمان بررسی تحقیق در ویژگی رهبری بالاترقرارداشت و گروه 2 درویژگی رهبری کمتر اندازه گیری شد. هدف از این مطالعه بررسی رابطه بین انواع  رهبری و نتایج  ناشی از سبک رهبری تحول روسای دانشگاه ها و موسسات آموزشی در ایران بود. در میان رفتار رهبری تحول روئسای مورد مطالعه نمره بالا در ابعاد نفوذ ایده آل ، نمره متوسط ​​در بعد انگیزه الهام بخش ، نمره میانگینی​​در بعد تحریک فکری ، و نمره کم در نظر فردی به دست آمد . در سه نتیجه رهبری روئسا  نمره بالا در تلاش بیرونی ، نمره متوسط ​​در کارایی یا اثربخشی  و در همکاران نمره رضایت متوسط به دست آمد. ناظران (سوپروایزرها) با نمرات تبادلی بیش از 12.9 به عنوان رهبران تحول بالا طبقه بندی شده و باقی مانده به عنوان رهبران تحول کم قرار گرفتند. ناظران (سوپروایزرها )با نمره غیر وابسته بزرگتر از 6.1 به عنوان  رهبران یا مدیران  با سیاست اقتصاد آزادبالا طبقه بندی شده و باقی مانده به عنوان رهبران با سیاست اقتصاد آزاد کم طبقه بندی شدند. آزمون تی دو طرفه روی  داده ها در سطح معنی داری =.05. اجرا شد. نتایج مطالعه نشان داد که رهبری تحول همبستگی مثبت در رابطه با رضایت شغلی دارد.

+ نوشته شده در  یکشنبه یکم خرداد 1390ساعت 12:26  توسط molaelahi  | 

ترجمه زبان انگلیسی محمد پور

Mohamadpour

Theories pertaining to human motivation in the context of work typically evaluate the satisfaction of needs from the perspective of (a) physical and psychological needs, (b) the relationship between tasks and rewards, or (c) a combination of needs and tasks and rewards in the context of the particular design of the work.

Theories such as Maslow’s (1987, 2000a) hierarchy of needs and Herzberg et al.’s (1993) motivation-hygiene theory suggest that humans are motivated by satisfying innate needs and desires. The expectancy theory, as described by Vroom (1995) and Lawler and Porter (1967) and Latham and Locke’s (1979) goal-setting theory suggests that the relationship between tasks and rewards provide motivation for the performance of and satisfaction with work. Theories such as Hackman and Oldham’s (1980) job characteristics theory postulate that the way organizations design work processes influences employee motivation and performance by satisfying innate needs and identifying value in the tasks accomplished through work. Reviewing human motivation in the context of work provides a multifaceted perspective of the effects of human motivation on job satisfaction and the value each theory may have for organizations and leaders.

Theories relating motivation to satisfy basic human needs to job satisfaction have provided a basis for investigating how humans interact with people and the organizations they work for to find satisfaction with their jobs. Maslow’s work is based on the assumption that human needs are inexhaustible one set of needs is satisfied another arises in its [lace, which means that needs are arranged in a hierarchy (Rollinson, 2005). Maslow’s (1987, 2000a) hierarchy of needs theory and Herzberg et al.’s (1993) motivation-hygiene theory represent two theories connecting how the satisfaction of basic human needs influences an employee’s attainment of satisfaction with his or her job.

Maslow's hierarchy of needs theory is one of the most well-known theories related to human motivation (Robbins, 2003). Maslow (1987, 2000a) theorized that most human behavior originates from a desire to satisfy progressive levels of innate needs. Lower-level needs are those related to physiologic, safety, and love; higher-level needs include esteem and self-actualization. Maslow based satisfying of needs such as hunger, thirst, desire for warmth and shelter, and feeling needed by other humans as the body’s response to deficiencies in physiologic, safety, and love needs(Maslow, 1987; Maslow, 2000a). Maslow indicated that until the satisfaction of needs at the lower levels occurs, higher-level needs remain irrelevant in terms of motivation. Once the human lower-level needs are satisfied, higher-level needs begin to emerge as motivators for human behavior.

Often, satisfying lower-level needs occurs extrinsically to the individual. Nothing within the individual provides the means for satisfying these needs without interaction with the environment, other humans, or a combination of both (Maslow, 2000b). In contrast, the satisfaction of higher-level needs is intrinsic and occurs through self-assessment, self-acceptance, and internal drive. However, environmental factors and other humans may affect satisfying higher-level needs. Maslow (1987, 2000a) described the healthy person as an individual who has satisfied physiologic, safety, and love needs enough to focus on esteem and self-actualization needs and suggested the motivating factor of needs constantly fluctuates (Maslow, 1987; Maslow, 2000a).

Controversies concerning Maslow’s (1987, 2000a) hierarchy of needs involve the inference that satisfaction of needs are innate and dependent upon the perception of each individual (Raymond, Mittelstaedt, & Hopkins, 2003; Trigg, 2004). Recent research conducted on manual laborers in Korea suggests culture may influence the perception of the order of importance for the levels of needs as described by Maslow (Raymond et al., 2003).

ـ نظریه های مربوط به محرک انسانی برای نمونه در زمینه کار، تامین نیازها را از چشم اندازهای زیر ارزیابی می کند.

a –  نیازهای فیزیکی و روان شناختی ط ـ رابطه بین تکالیف و پاداش ها و یا C ـ ترکیبی از نیازها و تکالیف و پاداش ها در زمینه طراحی خاص یک کار.

ـ نظریه هایی مثل نظریه سلسله مراتب نیازهای ماسلو و نظریه بهداشت محرک هرزبرگ نشان می دهد که انسان ها به وسیله نیازها و امیال درونی تحریک می شوند. تئوری انتظار که توسط وروم، لولر، پورتر تعریف شده و همچنین تئوری هدف ـ بافت لاسام، ولوک نشان می دهد که رابطه بین تکالیف و پاداش ها محرکی را برای انجام کار و رضایت از آن فراهم می کند. نظریه هایی مثل ها کمن و آلدهام تئوری ویژگی های شغلی به طور مسلم بیان می کنند که راهی که سازمان ها از آن طریق فرایند کار را طراحی می کنند و به وسیله تامین نیازهای ذاتی و شناسایی ارزش تکالیف انجام شده از طریق کار بر انگیزه کارگر تاثیر می گذارد. بررسی انگیزش انسانی در زمینه کار یک چشم انداز چند بعدی از تاثیرات محرک انسانی بر رضایت شغلی ایجاد کرده و همچنین اثری که هر تئوری ممکن است بر سازمان ها و مدیران داشته باشد.

ـ تئوری های انگیزشی مربوط به برآورده کردن نیازهای اساسی انسان در رضایت شغلی. یک پایه و اساس برای بررسی اینکه چطور عکس العمل انسان با مردم و سازمان هایی که در آنها به منظور تامین شغلی کار می کنند فراهم کرده است. کار ماسلو مبنی بر این فرض است که نیازهای بشری مجموعه ای از نیازهای پایان ناپذیر هستند که تامین یکی برانگیخته شدن دیگری را به دنبال دارد. یعنی آن نیازها در یک سلسله مراتب دسته بندی شده اند. تئوری نیازهای زنجیره ای ماسلو و تئوری بهداشت محرک هرزبرگ دو تئوری را نشان می دهند که مربوط به اینکه چطور نیازهای اساسی بشر به پیشرفت و رضایت یک کارگر از شغلش اثر می گذارد.

نظریه سلسله مراتب نیازمندی های ماسلو اغلب یکی از مشهورترین تئوری های مربوط به محرک های انسانی است ماسلو این نظریه را ارائه داد که اغلب رفتارهای بشری از یک میل درونی به ارضای تصاعدی میزان نیازهای ذاتی سرچشمه می گیرد. نیازهای سطح پایین تر نیازهایی اند که مربوط به وضعیت فیزیکی امنیت (ایمنی) و محبت هستند و نیازهای سطح بالا آنهایی هستند که شامل احترام به خود و خودشکوفایی هستند. ماسلو تامین نیازهایی مثل گرسنگی، تشنگی، میل به شدت (حرارت) و داشتن سرپناه و احساس نیاز به وسیله سایر انسان ها را مبنی بر پاسخ بدن به کاستی هایی در وضعیت فیزیکی  ایمنی و نیازهای عاطفی دانست. ماسلو نشان داد که تا وقتی که تامین نیازهای سطح پایین اتفاق می افتد نیازهای سطح بالا در این مدت به عنوان محرک نامربوط باقی می مانند. به محض اینکه نیازهای سطح پایین انسان تامین می شوند نیازهای سطح بالاتر شروع به ظاهر شدن به عنوان محرک های رفتار بشری می کند.

ـ ارضا نیازهای سطح پایین اغلب به طور غیرذاتی در فرد اتفاق می افت. هیچ چیزی در درون فرد ابزاری را برای تامین این نیازها بدون کنش با محیط سایر انسان ها و یا ترکیبی از هر دو آنها فراهم نکرده است. در مقابل ارضا نیازهای سطح بالاتر ذاتی است و از طریق خودستجی، خود مقبولیت و مدیریت درونی اتفاق می افتد. هر چند عوامل محیطی و سایر انسان ها ممکن است بر تامین نیازهای سطح بالا تاثیر داشته باشد. ماسلو انسان سالم را فردی تلقی می کند که از نظر فیزیکی، ایمنی و نیازهای عاطفی به اندازه تامین باشد تا بتواند بر نیازهای احترام به خود و خودشکوفایی تمرکز کند و اظهار داشت که عامل برانگیزاننده انسان دائماً در حال نوسان است. ـ مناقشه های مربوط به سلسله مراتب نیازهای ماسلو این نتیجه را به دست داد که تامین نیازها درونی اند و به درک هر فرد بستگی دارد. تحقیق اخیر بر روی کارگران کره ای انجام شده نشان می دهد که فرهنگ ممکن است بر درک ترتیب اهمیت سطوح مختلف نیازها آن طور که ماسلو بیان کرد اثر بگذارد.

 

+ نوشته شده در  شنبه سی و یکم اردیبهشت 1390ساعت 14:46  توسط mohamadpour  | 

متن و ترجمه درس زبان تخصصی ( سمیه دریجانی )

Lawler and Hackman proposed that the scientific management theory results in the development of work processes that inhibit an employee’s ability to gain intrinsic satisfaction from work. Organizations typically design work based on economic needs, not employee-satisfaction factors.

Lawler and Hackman (1971) maintained that organizations that design work based on efforts to improve employee satisfaction realize economic returns by reducing the costs associated with turnover, absenteeism, increased bureaucracy, and decreased quality through the increased performance and productivity of satisfied employees(Lawler & Hackman, 1971).

Hackman and Oldham’s (1980) job characteristics theory postulated that as employees become better educated and affluent, individuals expect more than pay for work. The expectation is that work provides an opportunity to satisfy higher-level needs. The difference between Herzberg et al.’s (1993) motivation-hygiene theory and Hackman and Oldham’s (1980) job characteristics theory is that Hackman and Oldham identify an increase in the variety and level of skills needed to accomplish work as a critical component of employee motivation (Ramlall, 2004).

Hackman, Oldham, Janson, and Purdy (1975a) described the job characteristics theory as one that can predict what kinds of jobs are most likely to motivate employees. Hackman et al. suggested that three critical psychological states are necessary before an individual is motivated to perform work and is satisfied with the job. These characteristics include (a) the individual perceived the work as worthwhile or important, (b) the individual retained responsibility for the outcomes of the job, and (c) the individual had the ability to assess the quality of outcomes resulting from his or her work(Hackman, Oldham, & Purdy, 1975a). Hackman et al. (1975) and Hackman and Oldham (1980) indicated that if these three factors are present, the job motivates the person to perform the job well and improves the level of satisfaction and the employee’s experiences with the job(Hackman et al., 1975a; Hackman & Oldham, 1980).

Hackman et al. (1975) and Hackman and Oldham (1980) suggested that five core characteristics of jobs produce three psychological states. Factors affecting meaningful work include skill variety, task identity, and task significance. Skill variety refers to the opportunity to perform multiple, challenging tasks requiring a variety of skills and knowledge levels. Task identity describes the ability or opportunity to complete all tasks associated with the job, and task significance identifies the individual’s perception that the work outcome has a substantial impact on the lives of other people. All these factors contribute to satisfying higher-level needs and increasing motivational factors associated with work (Ramlall, 2004).

The manner that jobs and work processes are designed and the way leaders support individuals in the work environment influence the employees’ perceptions of the value of the work, autonomy to accomplish work, and responsibility for the outcomes of work. Lawler and Hackman (1971) indicated that measuring the effectiveness of job design in supporting employees’ perceptions that the achievement of all three psychological states is possible by assessing employee perception of the five core characteristics of the job and by redesigning work processes after identification of the issues(Lawler & Hackman, 1971).

Burr and Cordery (2001) reported on an investigation of the role of belief in autonomy and responsibility to make task-related decisions mediators of the relationship between job design and task motivation and performance for wastewater treatment workers in Australia. Respondents indicated that the ability to use skills is highly associated with job satisfaction and that the perceived level of control over the way work is accomplished is a motivating factor influencing effort and persistence in self-managing work environments.

 

..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................

به نام خدا

لاولر و هاكمن تئوري مديريت علمي كه منجر به توسعه يا پيشرفت فرآيندهاي كار و مانع توانايي كارگر براي دست يابي به رضايت اصلي از كار مي شود و را پيشنهاد داده اند .

سازمانها معمولاً كار را بر پايه نيازمنديهاي اقتصادي طراحي مي كنند نه بر پايه عوامل راضي كننده (كارگر) .

لاولر و هاكمن (1971)‌خاطر نشان مي شوند كه طراحي كار بر پايه عوامل راضي كننده درجه رضايتمندي كارگر موجب بازگشت اقتصاد به وسيله كاهش هزينه هاي وابسته به تغيير ،‌ تبديل ،‌از كار گريزي ، تاسيسات اداري پيشرفته و كيفيت پايين آمده بخاطر بالا رفتن سطح كار و باروري و سودمندي كارگران راضي شده مي شود .

هاكمن و الدهمز ( 1980 ) تئوري مشخصه شغل را در مورد كارگراني كه در سطح بالاتري آموزش ديده و يا توانگر شده اند و افرادي كه انتظارا پرداخت بيشتري براي كار را دارند ( مبنا )‌اصل قرار داده است .

انتظار مي رود كه كار فرصتي براي راضي كردن نيازمنديها در سطح بالاتر را فراهم كند .

فرق بين تئوري سلامت محرك هرزبرگ و همكارانش و تئوري مشخصه شغل الدهام و هاكمن اين است كه هاكمن و والدمن تنوع و سطح مهارت هاي لازم شده براي انجام كار را به عنوان بخش انتقادي محرك كارگر شناخته اند .

هاكمن ، الدهام ،‌جانسن و پیروي تئوري مشخصه شغل را تئوري اي ناميده اند كه مي توان آن چيزي را كه احتمالاً در انواع شغلها باعث تحريك كارگران مي شود پيشگويي كند .

هاكمن و همكارانش سه وضعيت روانشناسي انتقادي را كه قبل از تحريك يك نفر براي انجام كار و ارضا كردن او با شغل لازم است را اظهار داشته اند .

اين مشخصه ها شامل :

1 ـ درك جداگانه كار ارزشمند و مهم

2 ـ مسئوليت حفظ شده فردي براي نتيجه كار

3 ـ فرد توانايي ارزيابي كيفيت نتيجه حاصله از كارش را داشته باشد

هاكمن و همكارانش ،‌هاكمن و الدهام (1980)‌نشان دادند كه اگر اين سه عامل ارائه شوند ،‌شغل مشخص را براي انجام كار خوب و بهبود بخشيدن سطح رضايتمندي و تجربيات كارگر در زمينه شغل تحريك مي كند .

هاكمن ذكر كرده اند كه پنج مشخصه هسته اي شغل سه وضعيت روانشناسي را بوجود مي آورد .

عوامل موثر معني دار كار شامل : تنوع ،‌ مهارت ،‌هويت شغل ، و اهميت وظيفه هستند .

تنوع مهارت به فرصت اجراي چندگانه و وظايف وابسته شده به شغل را توصيف كرده و اهميت شغلي ، درك فردي اين كه حاصل كار اثري مهم روي زندگي ديگر مردم دارد را تشخيص مي دهد .

همه اين عوامل با هم براي راضي كردن سطح بالاي نيازمندي ها و بالا بردن عوامل محرك وابسته به كار با هم موجب مي شوند ( همكاري دارند )

شيوه عملكرد كار و مشاغل طراحي شده است و روش رهبران حمايت كننده افراد در محيط بر ميزان كار بصري كارگر ، استقلال در انجام دادن كار و مسئوليت پذيري در قبال نتيجه كار اثر مي گذارد .

لاولر و هاكمن (1971) نشان داده اند كه اندازه گيري كارايي طرح شغل در حمايت از احساس كارگراني كه به هر سه وضعيت روانشناسي رسيده اند به وسيله تبيين و تعيين پنج مشخصه هسته اي شغلي احساسات كارگر و بوسيله طراحي مجدد عملكرد كار بعد از هويت بخشي به موضوعات انجام مي شود .

بور و كردري (2001) تحقيق و بررسي نقش اعتقاد به استقلال داخلي و مسئوليت پذيري براي گرفتن تصميم وابسته به شغل را ميانجي رابطه بين طراحي شغل و وظيفه محرك و عملكرد در برابر رفتار كارگران بي توجه به كار در استراليا مي داند .

پاسخ ها نشان مي دهد كه توانايي استفاده از مهارتها در درجات بالايي با رضايتمندي از شغل به هم پيوسته و سطحي از كنترل روي روش كار انجام شده را نشان مي دهد كه يك عامل محرك تلاش موثر و پافشاري بر روي محيط كار است كه در آن هر كس مدير خود است .

 

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و پنجم اردیبهشت 1390ساعت 19:3  توسط pourafghan  | 

متن و ترجمه درس زبان تخصصی ( عباس پورافغان )

In the name of God

The results of a study examining the moderating effect the work environment has on the relationship between goal achievement and job satisfaction supported Locke and Latham’s (1990) hypothesis that the removal of situational constraints results in increased variance in level of work performance among employees and increased mean levels of overall performance (Adkins & Naumann, 2001). Adkins and Naumann suggested that the alignment of organizational and individual values positively affects goal setting and performance.

Latham and Pinder (2005) noted that there have been little or no advances in expectancy theory over the last decade and that there are few reasons for additional work(Latham & Pinder, 2005). Robbins (2005) supports this in saying that the theory is idealistic because few employees perceive the link as being between performance and rewards, but as being between seniority, skill level, effort, and so forth, and rewards(Robbins, 2005).

Vroom (1995) defined expectancy as “a momentary belief concerning the likelihood that a particular act will be followed by a particular outcome” (p. 20). The expectancy theory advocates that the basis for human motivation is a perception that the risk needed to reach a goal is worth the expected reward for attaining the goal(Vroom, 1995).

Lawler and Porter (1967) reported on research conducted on managers to identify actual and expected work inputs and rewards and to measure the amount a job fulfills a perceived need, or intrinsic reward, and assessed the expected extrinsic reward for performing the work. This research suggested that intrinsic rewards lead to higher levels of satisfaction than extrinsic rewards(Lawler & Porter, 1967). Lawler (1970) also suggested that most external rewards for work serve only as short-term motivators. As workers reach the level of reward expected for work, the value of work in terms of reward, such as pay or praise, begins to lose satisfaction value(Lawler, 1970).

Lawler and Porter (1967) suggested that performance acts as a motivator when it positively affects intrinsic and extrinsic rewards. In return for increased output, individuals expect increased extrinsic rewards. When an individual acquires confidence or a sense of accomplishment through work, intrinsic satisfaction improves(Lawler & Porter, 1967).

Research conducted by Welbourne, Andrews, and Andrews (2005) supported Lawler and Porter’s (1967) inference that when the organization functions as the means for the individual to satisfy needs through organizational task accomplishment and goal attainment, the individual is motivated to increase performance in order to realize increased intrinsic and extrinsic rewards. Results of the study indicated that an individual's attitude toward work affects the perception of effort put into work(Welbourne, Andrews, & Andrews, 2005). The more satisfied an individual is with work, the less he or she perceives a variance in the energy exerted to accomplish work.

The expectancy theory implies that organizations and leaders can collaborate with employees to develop goals and reward systems that provide individuals with an opportunity to satisfy higher-level intrinsic needs through performance of work. Lawler and Porter (1967) and Vroom (1995) suggested that organizations continually assess the value that employees place on rewards and monitor the variance between satisfiers and dissatisfiers in the context of performance. Lawler and Porter and Vroom indicated that when changes in work processes result in changes in perceived extrinsic or intrinsic motivators, the individual’s perception of satisfaction with work and level of effort put into completing work can also change. Lawler and Porter and Vroom suggested that managers and employees need to work together to develop the process for completing work to ensure that the expectations of both employee and supervisor are understood(Lawler & Porter, 1967; Vroom, 1995).

Lawler and Hackman (1971) suggested the way organizations design jobs influences the job satisfaction and performance of employees.

 

..........................................................................................................................................

به نام خداوند دلارام        دل هر بیقراری گیرد آرام

نتايج تحقيق و بررسي اثر مناسب محيط كار بر رابطه ي بين دستيابي به هدف و رضايتمندي شغلی فرضيه لاك و لاتم را تائید می کند که این فرضیه مبني بر از ميان برداشتن فشار (‌محدوديت ) موقعيتي که منجر به تنوع افزايش يافته در سطح عملكرد كار در ميان كارمندان وسطوح ميانگين افزايش يافته عملكرد كلي می باشد . آدكينز و نيومن همترازي ارزش هاي سازماني و فردي را پيشنهاد كرده اند كه به طور مثبت روي تنظيم هدف و عملكرد اثر مي گذارد .

لاتم و پيندر (2005) ذكر كرده اند كه در تئوري انتظار ، پيشرفت كم و ناچيزي در دهه ي گذشته وجود داشته كه دلايل اندكي را براي كار اضافي ارائه داده اند . رابينز با بیان ؛ اين تئوري آرمان گراست از این مطلب پشتیبانی می کند زيرا تعداد كمي از كارگران پيوند بين كار و پاداش را درك مي كنند اما پيوندي كه بين ارشديت ، سطح مهارت ،‌تلاش و از اين گونه موارد و پاداشي که وجود دارد را درك نمي كنند (رابينز 2005 ).

وروم (1995) انتظار را به عنوان يك باور آني و زودگذر در مورد يك امر محتمل تعریف کرده است كه يك عمل خاص بوسيله ي يك نتيجه خاص دنبال خواهد شد . تئوري انتظار حامي اين مطلب است که  پايه ي محرك بشر ،درک این مطلب است که ریسک مورد نیاز برای رسیدن به هدف با ارزش تر از پاداش مورد انتظار براي دستيابي به هدف است .

لاولر و پورتر (1967) درباره تحقيقات انجام شده بر روي مديران براي تشخيص کار واقعی و مورد انتظار انجام شده و پاداش ها و براي اندازه گيري ميزان يك كار انجام شده ، یک نياز ملاحظه شده ، يا پاداش درون سازماني و برآورد كردن پاداش برون سازماني مورد انتظار براي انجام دادن كار گزارش دادند . اين تحقيقات نشان داده اند كه پاداش هاي درون سازماني نقش اصلي را در سطوح بالای رضايتمندي نسبت به پاداش هاي برون سازماني دارند (لاولر و پورتر 1967) . لاولر همچنين اظهار داشت كه بيشتر پاداش هاي برون سازماني براي كار تنها به عنوان محرك كوتاه مدت به كار مي روند . هنگامیکه كارگران به سطحي از پاداش مورد انتظار براي كار می رسند ، ارزش كار را براساس پاداش از قبیل پرداخت یا تحسين بدست مي آورند ارزش رضايتمندي شروع به کم شدن می کند .

لاولر و پورتر (1967) اظهار داشتند كه اعمال اجرائي زماني بصورت يك محرك عمل مي كنند كه به طور مثبت بر روي پاداش درون سازماني و برون سازماني اثر گذارند . در مقابل براي خروجي افزايش يافته افراد پاداش های برون سازمانی بیشتری را انتظار دارند . زمانيكه يك فرد اطمينان (اعتقاد)‌بدست مي آورد يا احساس می کند موفقيتی از طريق كار بدست آورده است رضايت درون سازمانيش افزايش می یابد .

تحقيقات انجام شده توسط ولبرن و اندرو و اندرو (2005) از نتيجه گيري لاولر و پورتر (1967) حمایت کردند كه زمانيكه عوامل سازماني به عنوان وسيله اي براي برآوردن نيازهای افراد از طريق تحقق مسئوليت سازمانی و حصول هدف باشند ، فرد به افزايش عملكرد به منظور دريافت پاداش هاي درون سازماني و برون سازماني افزايش يافته تحريك مي شود . نتايج تحقيقات بيان كرده اند كه حالت يك فرد نسبت به كار در درك فرد از تلاش شرف شده در كار اثر می گذارد( ولبرن و اندرو و اندرو 2005 ) بيشترين حس خشنودي و رضايت يك فرد در كار زماني است كه ميزان كمتري تنوع در انرژی بکار رفته در انجام کار را احساس کند .

تئوري انتظار تضمين مي كند كه سازمانها و رهبرها مي توانند با كاركنان براي توسعه اهداف و سيستم هاي پاداش كه به افراد فرصتي براي برآوردن نيازهاي اصلي در سطح بالاتر از طريق كار را مي دهند همكاري كنند . لاولر و پورتر (1967) و وروم (1995) اظهار داشته اند كه سازمان ها به طور پيوسته ارزشي كه كاركنان به پاداش ها و کنترل تنوع بين راضي كننده ها و ناراضي كننده ها را در زمينه عملكرد می دهند را ارزيابي مي كنند. لاولر و پورتر و وروم نشان داده اند كه هنگاميكه تغييرات در فرآيند كار اعمال مي شود در محركهاي اصلي (ذاتي) و فرعي نيز تغييراتي مشاهده شده همچنين احساس فرد از رضايت و خشنودي به كار و سطح تلاش صرف شده در تكميل كار مي تواند تغيير كند . لاولر و پورتر و وروم پيشنهاد كرده اند كه مديران و كاركنان نياز دارند كه با هم در توسعه ي فرآيند  برای تكميل كار همکاری کنند تا تضمين انتظارات هر دو ،‌كارگر و سرپرست لحاظ شده باشد .

لاولر و هاکمن (1971) پیشنهاد کردند که روشی که سازمانها شغل ها را طرح ریزی می کنند بر رضایت شغلی و عملکرد کارکنان اثر می گذارد .

 

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و پنجم اردیبهشت 1390ساعت 18:40  توسط pourafghan  | 

متن وترجمه زبان - اكبري زاده

 

In an educational study, Everett (1987) found that significant relationships existed at the .05 levels between teacher job satisfaction and the perceived leadership style of the principal. The findings suggested that principals should be encouraged to exhibit high levels of both initiating structure (task) and consideration (relationship) in their leadership styles, and principals and teachers should learn to recognize intrinsic, extrinsic, and general satisfaction. Recognition of these variables may result in teachers attempting to increase intrinsic satisfaction with less extrinsic and general satisfaction(Everett, 1987).

A dissertation by Lloyd Jones (1990) emphasized the study of the relationship between the job satisfaction of secondary assistant principals and their perception of their principals' leader behavior. Results supported a significant relationship between consideration and satisfaction with work, consideration and satisfaction with supervision, and initiating structure and satisfaction with supervision. There was not any significant relationship between initiating structure and satisfaction with work. Analysis of data using multiple regressions indicated that the demographic variables, age, sex, race, educational level, and length of service had an insignificant effect upon the relationship between the leader behavior variables and the job satisfaction variables(Jones, 1990).

Deluge (1991) used the Multifactor Officer Questionnaire in the conduct of a quantitative non-experimental study to measure how 157 senior U.S. Navy officers would rate their most recent superior's degree of transactional and transformational leadership. The purposes of the study were to investigate (a) the comparative importance of transactional and transformational leadership to three perceived outcomes, and (b) the relative importance of rational, soft, and hard upward subordinate influence approaches to the same three outcomes.

The results had alpha coefficients that ranged from .65 - .96 indicating good reliability. The perceived leader effectiveness and satisfaction with leader variables were highly interrelated (r = .84), thereby forming a single criterion, which Deluge (1991) found to be similar to the findings Bass (1985) had (r = .85). Bass concluded that the linkage represents a generalized sense of subordinate satisfaction.

Significance of difference tests were conducted to determine the significance of the difference between the transformational and transactional leadership factor correlations as they relate to perceived leader effectiveness, subordinate extra effort, and satisfaction with the leader. T tests were conducted at p = .001, and revealed that Charisma-leader effectiveness correlated at r = .81 and the Active Management by Exception/leader effectiveness correlation was r = .09. Furthermore, he found that transformational leadership and subordinate use of a rational approach were the behaviors most strongly associated with perceived higher levels of leader effectiveness and follower satisfaction. There was no indicated relationship with subordinate xtra effort.

بسمه تعالي 

دريك مطالعه آموزشي ،  اورت (1987) دريافت كه رابطه معنا داري درحد۵  ۰ / ۰  بين رضايت شغلي معلمان وسبك رهبري در ك شده از مدير وجود دارد 0 يافته هانشان داد كه مديران  بايستي  تشويق كنند نمايش سطح بالا از ساختار اوليه (وظيفه اي )و توجه (رابطه اي ) در سبك هاي رهبريشان ومديران ومعلمان بايستي ياد بگيرند رضايتمندي دروني ، بيروني وعمومي راتشخيص دهند0.تشخيص اين متغيرها ممكن است منجر شود به تلاش معلمان جهت افزايش رضايت مندي دورني باكاهش رضايت مندي بيروني وعمومي (اورت 1987)0يك پايانه نامه (رساله ) بوسيله آقاي جوينز(1990)  تاكيدداشت به مطالعه رابطه بين رضايتمندي شغلي معاون دوم مديران ودرك آنها از رفتار رهبري مديرانشان0

نتايج حمايت مي كرداز يك رابطه معنا دار قابل توجه بين توجه ورضايتمندي كار ، توجه و رضايتمندي  وساختاراوليه و رضايت مندي سرپرست0 هيچ رابطه اي قابل توجه اي وجود نداشت بين ساختار اوليه رضايتمندي باكار0تجربه وتحليل داده ها با استفاده از دگرسيون نشان داد كه متغيرهاي دموگراتيك ، سن،جنسيت ، نژاد، سطح تحصيلات وسابقه كار داشت يك اثر ناچيز برروي رابطه بين متغيرهاي رفتار رهبري ومتغيرهاي رضايتمندي شغلي (جونر1990)0

دلاك (1991) از  پرسشنامه چند عاملي در يك تحقيق رفتاري غير تجربي كمي براي اندازه گيري چگونگي امتيازدهي 157 افسرارشد نيروي دريايي امريكا كه اكثراً اخيراً ارتفاء درجه پيدا كرده اند ازرهبري تحول گرا، تعاملي استفاده كرد0هدف از اين تحقيق بررسي كردن a) اهميت مقايسه رهبري تحولي ، تعاملي براي رسيدن به درك نتايج سه گانه (b   ) اهميت نسبي تاثير منطق، نرمي و سختي كارمند براي رسيدن به نتايج سه گانه يكسان 0

.نتايج ضرايب آلفا داشت كه در محدوده 95ر0-65ر0  قرارداشت وقابليت اطيمنان خوبي را نشان مي داد0

درك اثر رهبري ورضايت مندي با  متغيرهاي  رهبري رابطه اي بالايي داشت (84/0=r  )

درنتيجه يك معيار واحد بدست آمد (شكل گرفت )  و آقاي دلاك پيدانمود (بدست آورد ) شبيه يافته هاي آقاي باس كه داشت (85/0=r ) نتايج اقاي باس حكايت از يك پيوند كلي از رضايت مندي كارمندان بود0اختلاف قابل توجه آزمونها اجراميشود تااختلاف معنادار بين روابط عوامل رهبري تعاملي وتحول تعيين شود درحاليكه آنها اثرات رهبري، تلاش فوق العاده كاركنان و رضايت مندي را بارهبري ارتباط مي دهند 0آزمونهاي انجام شد در001/=P ونشان دادن كه اثرات رهبري كاريزها (جاذبه اي ) داراي ضريب همبستگي (81 /= r )مي باشد0

ضريب همبستگي مديريت فعال بارهبري برمبناي استثناء  برابر    9  ۰ / = r بود0 بعلاوه اودريافت كه استفاده رهبري تحولي وزير دستان از يك روش عقلاني ، بصورت رفتارهاي قاطعانه بااثرات درك شده سطوح بالاي رهبري ورضايتمندي كاركنان همراه بود0 هيچ رابطه اي با تلاش فوق العاده كاركنان وجود نداشت0

0

+ نوشته شده در  شنبه بیست و چهارم اردیبهشت 1390ساعت 23:4  توسط akbarizadeh  | 

ارائه زبان و ترجمه خانم پروان

One of the most interesting concepts for researchers in social science is job satisfaction (Kuchler, 2009).  Job satisfaction has been a source of interest and concern for decades (Altman, 2002; Evans, 1999; Hardman, 1996; Mckee, 1991; Profit, 1990; Roberts, 2001; Spector, 1997; Tobias, 1999). Carbonel (2007) claimed that job satisfaction was "one of the most frequently measured variables in organizational work and therefore appears to be an important variable to study in terms of differentiation" (Carbonel, 2007, p. 34). Job satisfaction has become a major study topic for researchers in the past several decades. The studies of job satisfaction began in the beginning of the twentieth century. Taylor (1911) and Munsterberg (1913) started that first studies on worker behavior by examining the relationship of job satisfaction to demographic dimensions such as age, educational background, and marital status. In the 1920s, the Hawthorne studies began research on the effects of work breaks and illumination on productivity; a few years later, the first intensive study of job satisfaction appeared. In the early 1930s, Mayor and his colleagues began the famous "Hawthorne experiments" by examining the relationship between worker productivity and the physical conditions of different working environments (Owen, 1990) and concluded that the only factor that affected the worker's productivity was the attitude of the worker.

In 1935, Hoppock, who was among the first to report job satisfaction levels of teachers, concluded that job satisfaction is related to mental health (Frank, 1986). He took job satisfaction as a kind of physical and physiological satisfactory feeling toward work and working circumstances. Hoppock also said that a person may be satisfied, dissatisfied, or uncertain; he or she may be satisfied with some aspects of the job and dissatisfied with others, and such satisfaction may vary from day to day and be rationalized. In other words, job satisfaction is a kind of subjective response that workers make towards their working conditions.

In the 1940s, World War II aroused new interest in leadership with emphasis on the importance of leadership satisfaction. In the late 1950s and early 1960s, studies were shifted to design jobs that were more satisfying (Muchinsky, 1993). Vroom (1964) proposed that job satisfaction comprises feelings or emotional responses that the employees held toward their roles at work(Vroom, 1964). Smith, Kendall, and Hulin (1969) believed that job satisfaction is something like the distance between the actual value and the expected rewards in a certain working circumstance (i.e., the smaller the distance, the higher the job satisfaction; contrarily, the greater the distance, the lower the job satisfaction)(Smith, Kendall, & Hulin, 1969b). In spite of nuanced differences among scholars on the delimitation of job satisfaction, most of them agree on the emotional responses that the employees hold toward their roles in work.

Churchill, Ford, and Walker (1974) defined the domain of job satisfaction as "all characteristics of the job itself and work environment which [people] find rewarding, fulfilling, and satisfying, or frustrating and unsatisfying" (Churchill, Jr, & Walker, 1974, p. 255).  Locke (1976) defined job satisfaction as a "positive emotional state resulting from the appraisal of one's job or job experiences" (Locke, 1976, p. 1300). Nonetheless, a common theme among these definitions is that job satisfaction is mostly about how people feel about their jobs and the various aspects of their work.

Kalleberg (1977) described job satisfaction as the "overall affective orientation on the part of individuals toward work roles which they are presently occupying" (Kallebarg, 1977, p. 126). Job satisfaction literature reveals connections between job satisfaction and various other influencing factors (Hardman, 1996). Job satisfaction is generally viewed as the attitude of the worker toward the job (Evans, 1999; Hardman, 1996; Lawler, 1994; Mckee, 1991; Profit, 1990; Robbins, 2001b; Spector, 1997; Tobias, 1999).

 

 

یکی از جالب ترین مفاهیم در علوم  اجتماعی رضایتمندی شغلی است.رضایتمندی شغلی یک منبع علاقه و ارتباط در دهه ها بوده است.کاربنل ادعا کرد که رضایتمندی شغلی یکی از متغیرها در کار سازمانی بوده که اغلب محاسبه می شود و بنابراین ظاهرا یک متغیر مهم برای مطالعه در دوره های مختلف می باشد.رضایتمندی شغلی یک موضوع اساسی تحقیق برای محققان در چندین دهه گذشته بوده است.مطالعات رضایتمندی شغلی از اوایل قرن بیستم شروع شده اند.تیلور ومینزبرگ اولین تحقیقاتشان را روی رفتار کارکنان بوسیله ارتباط رضایتمندی شغلی بر ابعاد جمعیت نگاشتی از قبیل سن،سابقه تحصیلی و وضعیت تاهل شروع کردند.در دهه 1920تحقیقات هاثورن روی تاثیر استراحت کاری وشفاف سازی بر بهره وری شروع شد.چند سال بعد اولین مطالعات فشرده بر روی رضایتمندی شغلی آغاز شد.در اوایل دهه 1930 مایور و همکارانش (آزمایش های هاثورن )معروف را بوسیله بررسی رابطه بین بهره وری کارکنان و شرایط فیزیکی در محیط های مختلف کاری آغاز کردند.و به این نتیجه رسیدند که تنها عاملی که بر بهره وری کارکنان تاثیر داشته ،نگرش کارکنان بوده.

در سال1935،هوپوک بود در میان اولین کسانی که گزارش هایی در مورد رضایتمندی شغلی معلمان داد.و به این نتیجه رسید که رضایتمندی شغلی با سلامت روانی در ارتباط است.او رضایت شغلی را نوعی احساس فیزیکی و فیزیولوژیکی رضایتبخش نسبت به کار وشرایط کاری در نظر گرفت.هوپوک همچنین گفت یک شخص ممکن است راضی،ناراضی،یا نامطمئن در مورد این قضیه باشد. وی ممکن است در مورد برخی جنبه های شغلش راضی باشد در مورد برخی دیگر ناراضی ،وچنین رضایتمندی ممکن است روز به روز تغییر کند وبا دلیل باشد.

به عبارت دیگر رضایتمندی شغلی نوعی واکنش ذهنی است که کارکنان در مقابل شرایط کاری از خودشان نشان می دهند.در دهه 1940جنگ جهانی دوم باعث برانگیختن علاقه به رهبری با تاکید بر اهمیت رضایت از رهبری شد.در اواخر دهه 1950و اوایل1960 مطالعات انتقال پیدا کردند به طراحی مشاغلی که رضایت بخش تر بودند.وی روم پیشنهاد داد که رضایت شغلی شامل احساسات یا واکنش احساسی است که کارمندان نسبت به نقش خودشان در محل کاردارند. اسمیت،کندال و هیولین معتقد بودند که رضایتمندی شغلی چیزی شبیه به فاصله ی بین ارزش واقعی و پاداش های مورد انتظار در یک شرایط کاری خاص است (هرچه فاصله کمتر باشد رضایت شغلی بیشتر است و بر عکس هر چه فاصله بیشتر باشد رضایت شغلی پایین تر است.)با وجود تفاوت های جزیی که بین دانش پژوهان در تعیین حدود رضایت شغلی است،اکثر آنان با واکنش های احساسی که کارمندان در برابر نقش شان در محل کارشان نشان می دهند موافقند .

 چرچیل،فرد و والکر تعریف کردند دامنه رضایتمندی شغلی را اینچنین(همه ویژگیهای خود شغل و محیط کار که افرادتصور می کنند سودمند،ارضاکننده،رضایتبخش یا خسته کننده و غیر رضایتبخش است)  لاک رضایتمندی شغلی را به عنوان یک احساس مثبتی را که نتایجی ازارزیابی شغل فردیا تجربیات شغل شرح می دهد، تعریف می کند.با این وجود موضوع مشترک  در میان این تعاریف این است که رضایت شغلی بیشتر در مورد احساس افراد به شغلشان و جنبه های مختلفی از کارشان است.

کالبرگ توصیف کرد رضایت شغلی را با این عنوان(رویهمرفته  جهت گیری موثر از طرف افراد دربرابر نقش های کاری چیزی که آنها در حال حاضر بر عهده دارند)ادبیات رضایتمندی شغلی آشکار می کند ارتباط بین رضایت شغلی و دیکر عوامل گوناگون تاثیر گذار.رضایتمندی شغلی عموما به عنوان نگرش کارگر در برابر کارش در نظر گرفته می شود.

+ نوشته شده در  چهارشنبه بیست و یکم اردیبهشت 1390ساعت 10:40  توسط parvan  | 

متن و ترجمه زبان-حسن فدایی

متن و ترجمه زبان _حسن فدایی

Maslow supported the theory that multiple contexts affected motivation, including physical environment, culture, and situational factors.*

 Criticisms of Maslow’s hierarchy of needs include: (a) his claims that the list of needs was all-inclusive; (b) once the individual satisfied a need, that particular need was no longer a motivator; (c) individuals sought to satisfy needs on only one level, and (d) once an individual satisfied a need, the individual would no longer find a reason to readdress that need.*

 Maslow  addressed several of these issues in later writings and the applicability of Maslow’s hierarchy of needs in relationship to motivational factors associated with the work environment and job satisfaction is evident in more recent research conducted by industrial and nonindustrial organizations.*

 Motivation occurs when internal and external factors influence individual behavior in either positive or negative ways. Research conducted in manufacturing by Herzberg et al. described job satisfaction in terms of intrinsic motivators and extrinsic hygienic factors. This research formed the basis for the motivation-hygiene theory of employee motivation.*

The motivation-hygiene theory suggested that most job satisfaction comes from intrinsic motivating factors, such as a sense of responsibility and the ability to grow in the job, and most job dissatisfaction comes from extrinsic motivating factors such as organizational policies and remuneration.*

 In terms of work motivation, intrinsic factors, extrinsic factors, and a combination of both types of factors cause an individual to exhibit specific behaviors toward the accomplishment of work-related outcomes. Individual perceptions of the positive or negative effects of these motivators control the level of effort exerted and the amount of satisfaction gained from performing the task.*

Issues with Herzberg et al.’s (1993) theory typically revolve around lack of agreement on the factors considered motivators and those considered hygienic. Critics have pointed out the lack of a measurement of overall job satisfaction as a flaw in Herzberg et al.’s original research. *

A review of research pertaining to employee motivation in the organizational environment indicated that intrinsic and extrinsic motivators are valid indicators for job satisfaction for industrial organizations employees ().*

According to factors such as salary, physical working conditions, company policy, interpersonal relationships, and supervision appear to be factors that influence the lower level attributes of physiologic, safety, and love needs as described by Maslow’s hierarchy of needs.*

 Motivators, such as the work itself, recognition, responsibility, achievement, and advancement appear to be factors influencing the higher level attributes of self-esteem and self-actualization .

 Research conducted by Arnolds and Boshoff (2002) and Brown and McIntosh (2003) suggested satisfaction of love or social needs influences self-esteem through increased respect, acceptance, and status among peers. The motivation-hygiene theory and the hierarchy of needs support the inference that supervisors who learn to lead others by providing opportunities for growth, developing self-esteem, and involvement in work as opposed to managing others by manipulating factors, such as pay and working conditions, positively affect job satisfaction through intrinsic motivat.

Human behavior, reaction, and interaction result from unconscious and conscious reactions to physical, psychological, social, and cognitive stimuli. Researchers have attempted to identify what motivates humans to act or react to these stimuli for many years.

 

مازلو از این نظریه که انگیزه تحت تاثیر زمینه های متعدد است حمایت کرد از جمله محیط فیزیکی ,فرهنگ و عوامل موقعیتی .

انتقادات از سلسله مراتب نیازهای مازلو عبارتند از ( (aادعا میکند که لیستی از نیازهای همه را شامل میشود(b)وقتی نیاز فرد تامین شد ,نیاز خاص یک محرک طولانی نیست (c)افراد به دنبال تامین نیازهایشان فقط در یک سطح هستند((D وقتی که نیاز فرد تامین شد شخص دلیل بیشتری برای درخواست آن نیاز ندارد.

مازلو چندین مورد از این مسائل را در نوشته های بعدی مورد خطاب قرار میدهد ,تطابق سلسله مراتب نیاز مازلو در رابطه با عوامل انگیزشی مرتبط با محیط کار و رضایت شغلی است که در تحقیقات اخیر در سازمانهای صنعتی و غیر صنعتی انجام شده است.

انگیزه زمانی ایجاد میشود که عوامی داخلی و خارجی و یا روشهای مثبت و منفی رفتار فرد را تحت تاثیر قرار دهند.

تحقیق انجام شده توسط هرزبرگ و همکاران,رضایت شغلی را در شرایط محرکهای ذاتی و عوامل بیرونی بهداشتی تشریح میکند.

این تحقیق اساسی برای تئوری انگیزه بهداشت کارمندان تشکیل داد .تئوری انگیزه بهداشت پیشنها شد که بیشترین رضایت شغلی برای عوامل محرک ذاتی حاصل میشود,همچون احساس مسئولیت و توانایی رشد در کار و بیشترین نارضایتی ناشی از عوامل محرک بیرونی همچون سیاستهای سازمانی و اجرت است.

از لحاظ انگیزه کار  عوامل درونی ,عوامی بیرونی و ترکیبی از هر نوع عوامل سبب میشود که یک شخص رفتارهای خاصی را در انجام نتایج مرتبط با کار ارائه دهد.

درک فردی از اثرات مثبت و منفی این محرکها, سطح تلاش اعمال شده را کنترل کرده و میزان و میزان رضایت از انجام وظیفه حاصل میشود.

تئوری منتشره هرزبرگ و همکارانش معمولا حول فقدان توافق روی عوامل در نظر گرفته شده ی محرک ها و محرکهای بهداشتی می باشد.

منتقدان به عدم اندازه گیری کل رضایت شغلی به عنوان یک نقص در تحقیقات اصلی هرزبرگ و همکارانش اشاره دارند.

مرور تحقیقات مربوط به انگیزش کارکنان در محیط سازمانی نشان میدهد که محرکهای داخلی و خارجی شاخص های معتبری برای رضایت شغلی کارکنان سازمانهای صنعتی هستند.

بر طبق عواملی از قبیل حقوق و دستمزدو شرایط فیزیکی کار,سیاستهای شرکت و نظارت ,به نظر میرسد عواملی که در پایین ترین سطح صفات فیزیولوژیکی اثر دارند ,ایمنی و نیازهای عاطفی به وسیله سلسله مراتب نیازهای مازلو توصیف شده اند.

محرکهایی ازقبیل خودکاری,شناخت,مسئولیت ,موفقیت و پیشرفت عوامل موثر بر بالا ترین سطح از صفات اعتماد به نفس و خودشکوفایی هستند.

تحقیقات انجام شده توسط آرنولد و بوشوف و برا ون و مکین تاش پیشنهاد میکند که رضایت از نیازهای اجتماعی و عاطفی بر اعتماد به نفس از طریق افزایش احترام ,پذیرش و وضعیت میان همسالان اثر میگذارد.

نظریه محرک بهداشتی و و سلسله مراتب نیازها از اثر ناظرانی که هدایت دیگران را با فراهم آوری فرصتهای رشد ,افزایش  اعتماد به نفس و دخالت در کار می آموزند,به عنوان مخالف مدیریت دیگران با عوامل قابل دستکاری همچون دستمزد و شرایط کاری اثرات مثبت رضایت شغلی از طریق محرکهای ذاتی پشتیبانی می کند.

رفتار بشر عمل و عکس العمل ها ناشی از واکنش ناخودآگاه و آگاهانه به محرکهای فیزیکی ,اجتماعی و شناختی هستند.

محققان برای آنچه در انسان برای اقدام یا واکنش انگیزه نشان میدهد برای چندین سال تلاش کرده اند.

 

+ نوشته شده در  سه شنبه بیستم اردیبهشت 1390ساعت 19:39  توسط fadaee  | 

متن و ترجمه زبان تخصصي خانم موحدی

Liu (2005) summarized that job satisfaction was "how people feel about their jobs and different aspects of their work" (Liu, 2005, p. 30).  Most scholars recognize and agree that the concept of job satisfaction is complex and involves several dimensions (Judge, Parker, Colbert, Heller, & Ilies, 2001; Locke, 1976; Smith et al., 1969b). Locke (1976) identified nine aspects of job satisfaction including satisfaction with: work, pay, promotions, recognition, benefits, working conditions, supervision, co-workers, and company management(Locke, 1976). Similarly, Smith, Kendall, and Hulin (1969) identified five aspects of job satisfaction including the work itself, pay, supervision, promotion opportunities, and co-workers(Smith et al., 1969b). Reed, Kratchman, and Strawser (1994) argued that employees will typically be satisfied with their jobs if they are pleased with the nature of their work, receive adequate compensation, are happy with their leader, and believe there are opportunities for growth and advancement(Reed, Kratchman, & Strawser, 1994).

All organizations, of course, are composed of people, and their moods and emotions are closely linked with work efficiency. Job satisfaction is one of the criteria for establishing a healthy organizational structure and can be used to forecast behavior factors for organizations (Seashore S.E. & Taber, 1975). The higher job satisfaction, the lower the turnover tendency becomes; contrarily, the lower the job satisfaction, the higher the turnover tendency becomes. Thus, job satisfaction is the condition of establishing a healthy organizational environment.

Job satisfaction is defined as the feelings an employee has about his or her job experiences in relation to previous job experiences and other available alternatives (Stanton & Crossley, 2000). Job satisfaction must not be omitted when considering behavior in an organization. High job satisfaction helps employees to cooperate actively with each other to reach the common target for their organization, to follow company rules, to be more interested in their work, to complete their work with greater spontaneity, and to be faithful to their organizations. Attention to job satisfaction can help identify misplaced strategies and plans at a preliminary stage for proper supervision.

In addition to helping to adopt remedies, attention to job satisfaction can be used as an important factor in decision making. However, Glen (2003) did not agree that satisfaction guarantees productivity. In fact, he believed that it probably does the opposite, and that satisfaction does not equal creativity(Glen, 2003).

Spector (1996) proposed three reasons to explain why job satisfaction is important to industrial and organizational fields. First, organizations that are concerned with humanitarian values tend to respect each individual and focus on individuals' relationships. Therefore, high levels of job satisfaction can be a reflection of individuals' emotional or mental health. Secondly, a successful organization relies upon elevated levels of job satisfaction. Lastly, job satisfaction can be viewed from a utilitarian perspective, because satisfaction and dissatisfaction about work affect the performance of job functions. As a result, several recommendations have been proposed to achieve greater understanding of the causes of job satisfaction instead of solely illuminating its effects (Fisher & Locke, 1992).

Motivation may be define as physiological forces that determine the direction of a person’s behavior in an organization, a person’s level of effort, and a person’s level of persistence in the face of obstacles (Jones & George, 2008).        Motivation theories are foundation of job satisfaction as Hughes et al (2006) stated “all of the theories of motivation provide insight into followers’ level of job satisfaction too’’ (Hughes et al., 2006, p. 283). Maslow (1987, 2000a) described human motivation as a progressively complex interaction between unconscious needs and conscious desires. As basic biological needs are satisfied, the human is motivated to satisfy higher-level needs.

 

 

 

 

 

 

 

 

لیو در سال 2005 بیان کرد که رضایت شغلی: " چگونگی احساس مردم درباره شغل و جنبه های مختلف کارشان" بود. بیشتر محققان تشخیص می دهند و موافقند که مفهوم رضایت شغلی یک مفهوم پیچیده است که دارای چند بعد است. لوک در سال 1976 ، 9 جنبه از رضایت شغلی را تشخیص داد که شامل رضایت در کار ، نحوه پرداخت ، ترفیع ، به رسمیت شناختن ،منافع ، شرایط کاری ، سرپرستی ، همکاران و مدیریت شرکت می شود. به طور مشابه اسمیت ،کندال و هولین در سال 1969 ، پنج جنبه از رضایت شغلی ، شامل خود  کار  ،نحوه پرداخت ، سرپرستی ، فرصتهای ترقی و همکاران را مشخص کرد. رید ،کراچمن ، و استراوسر در سال 1994 استدلال کردند که اگر  کارمندان  از ماهیت کارشان راضی باشند ، وام کافی دریافت کنند و از رییسشان راضی باشند از شغلشان راضی هستند و او معتقد است که اینها فرصتهایی برای رشد و توسعه هستند.

 

البته همه سازمانها از مردم ساخته میشوند و احساسات و حالات آنها به طور واضحی با عملکرد کاری ارتباط داده میشود.رضایت شغلی یکی از معیارهای تاسیس یک ساختار سازمانی سالم است و می تواند برای پیش بینی فاکتورهای رفتاری برای سازمانها استفاده شود. رضایت شغلی بالا ؛ گرایش به تغییر و تحول کمتر و برعکس رضایت شغلی پایین گرایش به تغییر و تحول بیشتر را به دنبال دارد. رضایت شغلی شرط تاسیس یک محیط سازمانی سالم است.

 

رضایت شغلی یه عنوان احساسات یک کارمند در مورد تجربیات شغلیش  در رابطه با تجربیات شغلی قبلی و پیشنهادات معتبر دیگری که به او شده تعریف شده است. موقع بررسی رفتار در یک سازمان ؛ رضایت شغلی نباید حذف شود رضایت شغلی بالا کمک می کند تا کارمندان برای دستیابی به  هدف سازمان  همکاری فعالانه ای با یکدیگر داشته باشند ، از قوانین شرکت پیروی کنند ، کارشان را خودشان کامل کنند (در کارشان خود محور باشند)، و به سازمانشان وفادار باشند.رضایت شغلی می تواند به شناسایی  استراتژیها و نقشه های  نادیده گرفته شده(گم شده)  در یک مرحله ابتدایی  سرپرستی مناسب  کمک کند.

 

به علاوه برای کمک کردن به قبول اصلاحات ، توجه به رضایت شغلی می تواند به عنوان یک عامل مهم در تصمیم گیری  استفاده شود. گلن در سال 2003 با این موضوع که رضایت شغلی ، خلاقیت یا سودمندی را گارانتی می کند موافق نبود. در حقیقت او  اعتقاد   داشت که  رضایت مندی برابر با خلاقیت نیست.

 

اسپکتور در سال 1996 سه دلیل را برای توضیح اینکه چرا رضایت شغلی در زمینه های سازمانی و صنعتی مهم است پیشنهاد کرد. اولین دلیل: سازمانهایی که به ارزشهای انسانی مربوط میشوند علاقه  به احترام به افراد دارند و بر روابط افراد تمرکز میکنند.بنابراین رضایت شغلی در سطح بالا می تواند یک عکس العمل از احساسات و روحیه سالم افراد باشد. دومین دلیل : یک سازمان موفق منطبق بر سطح بالایی از رضایت شغلی است. آخرین دلیل : رضایت شغلی می تواند  از دیدگاه مطلوبی دیده شود زیرا رضایت مندی و نارضایتی در کار بر  جنبه های عملکرد شغلی اثر می گذارد. به عنوان یک نتیجه گیری ، چند  نظریه برای دستیابی  به فهم بیشتر موضوع(هدف) رضایت شغلی به جای اینکه فقط اثرات آن را بررسی کنند پیشنهاد شده است.

 

انگیزش می تواند به عنوان یک نیروی فیزیولوژیکی تعریف شود که سمت و سوی رفتار یک شخص را در یک سازمان  ، سطح سعی و تلاش یک  شخص  و سطح استقامت یک شخص را در رویارویی با موانع و مشکلات مشخص میکند.تئوریهای انگیزشی پایه و اساس رضایت شغلی هستند همان طور که هاگست و همکارانش در سال 2006  اظهار داشت : " همه تئوریهای انگیزش یک بینشی از سطح رضایت شغلی پیروانشان تهیه می کنند".ماسلو  انگیزش انسان را به عنوان یک اثرپیچیده تصاعدی بین نیازهای ناخودآگاه و آرزوهای خودآگاه  توصیف کرد. وقتی که نیازهای  زیستی اصلی ارضا شوند انسان به ارضا کردن نیازهای سطح بالاتر سوق داده میشود.

 

 

+ نوشته شده در  سه شنبه بیستم اردیبهشت 1390ساعت 10:18  توسط ماريا موحدي  | 

متن و ترجمه زبان تخصصي محمد شيباني

The results of Raymond et al.’s (2003) research suggested love needs are perceived as most important, followed by physiologic, esteem, safety, and self-actualization

نتايج تحقيق ريموند ات. ال نشان داد كه نيازهاي عاطفي  بسيار مهم اند كه نيازهاي فيزيولوژيكي، عزت نفس، ايمني و خودشكوفايي را شامل مي شوند

Maslow (2000) related the hierarchy of needs theory to job satisfaction and management by indicating that managers and employees need to recognize satisfaction at work often occurs when the individual is motivated by, and allowed to take actions toward, satisfaction of esteem and self-actualizing needs(Maslow, 2000c). Maslow proposed five levels of needs which are: physiological, safety, and security, affiliation (social) or belongingness and love, esteem and self-actualization needs (Robbins et al., 2006). Physiological needs are basic needs for things such as food, water, and shelter that must be satisfied in order for a person to survive (Jones & George, 2008). Safety and security needs are security and protection from physical and emotional harm, as well as assurance the physical needs will continue to be met (Robbins et al., 2006). Belongingness and love needs are needs for social interaction, friendship, and love(Jones & George, 2008). Esteem needs are focused on the needs for respect, positive regard, status and recognition from others (Francesco & Gold, 2005). Self actualization needs are the needs to realize one’s full potential as a human being (Jones and Georage, 2008). It also consists of growth, achieving one’s potential and self-fulfillment; the drive to become one is capable   of becoming (Robbins et al., 2006)

مزلو سلسله مراتب تئوري نيازها را به رضايت شغلي و مديريت ربط داد. وي عنوان كرد رضايت شغلي مديران و پرسنل زماني حاصل مي شود كه نيازهاي عزت نفس و خودشكوفايي آنها برانگيخته شده و تداوم يابد. مزلو ۵ سطح نيازها را مطرح كرد كه عبارتند از : نياز فيزيولوژيكي، نياز ايمني و امنيت، نياز وابستگي ( اجتماعي) يا تعلق و عشق، نياز عزت و  احترام و نياز خودشكوفايي.نياز فيزيولوژيكي ، همان نياز اوليه به غذا، آب و سرپناه است كه براي بقاي فرد لازمند.نياز ايمني و امنيت عبارتست از امنيت و محافظت از آسيب فيزيكي و عاطفي و نيز ارضاء نيازهاي فيزيكي را تضمين مي كند.نياز تعلق و عشق عبارتست از نياز به تعامل اجتماعي، دوستي و عشق.نياز عزت و احترام عبارتست از نياز به احترام ديگران، ديدگاه مثبت ديگران نسبت به فرد، درجه و مقام،و بازشناخت از ديگران. نياز خودشكوفايي عبارتست از نياز به شناخت توانائيهاي بالقوه انساني. اين نياز، رشد و پيشرفت ، دستيابي به استعدادهاي بالقوه و تكامل - فعليت بخشيدن به استعدادهاي بالقوه فردي- را شامل مي شود.

Research conducted by Arnolds and Boshoff (2002) supported Maslow’s (2000a) hypothesis, reporting results of a study investigating the influence of need satisfaction on self-esteem and the influence of self-esteem on performance. The results of the study indicated that self-esteem is a significant determinant of job satisfaction and performance for both managers and frontline employees. Managers reported that the satisfaction of growth needs is the most significant work-related aspect affecting self-esteem and reported that no relationship exists between self-esteem and lower level needs. The results also suggested that managers who believe their jobs positively affected self-esteem are more satisfied and productive(Arnolds & Boshoff, 2002)

تحقيق انجام شده توسط آرنولد و بوشف فرضيه مزلو را تائيد ميكرد. نتايج اين تحقيق تاثير ارضاء نيازها بر عزت نفس و تاثير عزت نفس با كارائي و عملكرد را بررسي ميكرد. نتايج مطالعه نشان داد كه عزت نفس، عاملي مهم در رضايت شغلي و كارايي مديران و پرسنل ستادي است. مديران گزارش دادند كه ارضاء نياز رشد مهمترين ركن كاري است كه بر عزت نفس تاثير مي گذارد و هيچ ارتباطي بين عزت نفس و نيازهاي سطح پائين وجود ندارد. نتايج همچنين نشان داد مديراني كه معتقدند كارشان بر عزت نفسشان تاثير مثبت دارد، راضي تر و خلاق ترند. 

For frontline employees, the most significant motivators are satisfaction of love by peers, safety, and physiologic needs (Arnolds & Boshoff, 2002). The results also suggested that satisfaction of love needs results in increased productivity. The respondents indicated that satisfaction of love needs influences self-esteem through increased respect, acceptance, and status among peers

در مورد پرسنل ستادي، مهمترين محركها عبارتند از ارضاء نياز عاطفي توسط همتايان، ارضاء نياز امنيت و ارضاء نياز فيزيولوژيكي. نتايج همچنين نشان داد كه ارضاء نياز عاطفي به بهره وري بيشتر منجر مي شود. نتايج نشان داد كه ارضاء نياز عاطفي از طريق افزايش احترام، پذيرش و مقام در بين همتايان بر عزت نفس تاثير مي گذارد. 

Maslow (2000c) stated that managers influence the connection between human behavior and satisfaction at work by manipulating the environment, not people, so that individuals feel motivated to align personal goals with organizational goals. Maslow supported the use of a humanistic management philosophy, as opposed to an authoritarian style, and referenced McGregor’s (2006) theory  as a preferred management style for supporting individuals in satisfying the higher-level needs of esteem and self-actualization(Maslow, 2000c)

مزلو عنوان كرد كه مديران با كنترل محيط ( نه افراد) بر ارتباط بين رفتار انساني و رضايتمندي شغلي تاثير مي گذارند، بنابراين افراد در جهت هماهنگ نمودن اهداف فردي و سازماني برانگيخته مي شوند.مزلو فلسفه مديريت انساني - مخالف سبك استبدادي- را مطرح كرد و به تئوري  واي مك گرگور  به عنوان سبك برتر مديريت به دليل حمايت از افراد در ارضاء نيازهاي سطح بالاتر عزت نفس و خودشكوفايي، استناد كرد.

Research conducted by Herzberg et al. (1993) in the early 1960s supported the theory that job satisfiers and dissatisfiers represent two distinct sets of workplace factors(Herzberg et al., 1993). Herzberg (1966) did not consider job satisfaction and dissatisfaction as two ends of a continuum. He put job satisfaction and dissatisfaction into different categories that were not connected with one another(Herzberg, 1966)

تحقيق انجام شده توسط هرزبرگ ات. ال در اوايل دهه ۱۹۶۰ ، تئوري اي را مطرح كرد كه در آن رضايت و نارضايتي شغلي دو فاكتور متمايز محسوب مي شوند.هرزبرگ رضايت و نارضايتي شغلي را دو نقطه مقابل هم نمي دانست. وي رضايت و نارضايتي شغلي را در دسته هاي متفاوت قرار داد كه هيچ ربطي به يكديگر ندارند.

+ نوشته شده در  یکشنبه هجدهم اردیبهشت 1390ساعت 13:12  توسط sheibani  | 

رضایتمندی شغلی

ارائه درس زبان تخصصی مدیریت                              ۱۴/۲/ ۹۰ (مهدی جواهری )

According to Robbins (2005) Job satisfaction in the twenty-first century has become more difficult to achieve and is really a problem(Robbins, 2005).

There is a belief that job satisfaction is critical to the success of an organization and to the employee's personal wellbeing(Rantz, Stueve, &McQuistion, 2001).Spector (1997) informs us that job satisfaction is the most frequently studied variable in organizational behavior research(Spector, 1997). Additionally, the literature suggests that employees are key organizational success and provide organizations with their only sustainable long-term competitive advantage(Coff, 1999; Finkelstein &Hambrick, 1996; Judge & Ferris, 1992; Porter, 1985; Redshaw, 2001; Ulrich, 1997).

Globalization will change the way businesses manage workforce in order to remain competitive. Job satisfaction in the workplace in the twenty-first century must advance along with the advancement of globalization(Friedman, 1999).

Leadership in the twenty-first century is also evolving. As satisfaction levels have dropped, the need for motivational leadership has increased(Bryman, 1992). The relationships between leadership and job satisfaction are increasingly important to understand in today's globalized society. Companies are compelled to meet demands within the organization and seek out new approaches in leadership effectiveness. In responding to these needs, the research and theories of two distinct styles have emerged, (a) transactional and (b) transformational leadership.

According to Friedman, 1999, there are many changes in the conduct of business taking place as we start the twenty-first century. Business has become globalized and continues to become more globalized each year(Friedman, 1999).

                     In an uncertain economic climate and competitive environment, industrial administrators have been waging a war to cut costs while increasing quality and satisfaction. Automobile industry has been on the front line of these battles(Lewin, 1998).

Competition in many industries has intensified all over the world in just a few years. According to Van Weele (2002), environment of global competition would change traditional borders, not only between nations but also between organizations. The predictions indicate that the world increasingly will become one 'global village'(Van Weele, 2002).

Changes in leadership approach can lead to increased retention, productivity, and satisfaction. Organizations must utilize the most effective leadership behaviors to remain successful in today's competitive markets.In times of great change and discord, such as currently exists in automobile industry, transformational leadership and resultant changes in the work environment established can be a tremendous source of stability(Hamed 2005).

In today's dynamic world, managers in automobile industries are facing many challenges, including increased competition in the automobile market. Managers in automobile industry are not only required to formulate detailed plans, create efficient organizational structures, and oversee day-to-day operations, they are also required tohave effective leadership skills. Leadership plays a vital role in an organization(Autofacts, 2005).

The automotive industry as one of the largest industrial sectors of the world contributes from 6% to 10% of the GDP and accounts for 3% to 5% of the labor force in the Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) countries. Today, nearly 700 million motor vehicles are registered worldwide with over 550 million vehicles (75% passenger cars) registered in OECD countries(Autofacts, 2005).

با توجه به گزارش Robinz2005به دست آوردن رضايت شغلي در قرن 21 بسيارسخت است و درواقع يك مشكل به حساب مي آيد .

بر اين باورند كه در موفقيت يك سازمان  رضايت  شغلي و همچنين رفاه شخصي كاركنان بسيار با اهميت است ..(اسپیكتور1997) عنوان مي كند كه رضايت شغلي اغلب ،متغير مورد مطالعه در رفتار سازمانها است .     به  علاوه تحقيقات نشان مي دهد كه كاركنان كليد موفقيت سازمان هستند  و اين موفقيت را درسازمان ها فقط با فوايد و مزيت پايدار رقابتي طولاني مدت آنها فراهم مي كنند .

همراه با جهاني شدن تجارت و كسب و كار ،مديريت نيروي كاري به منظور  باقي ماندن حس رقابت تغيير خواهد كرد . رضايت شغلي در  محل كار در قرن 21 بايستي همگام با پيشرفت جهاني شدن  به طور محسوسي ترقي كند . مديريت نيز در قرن 21 درحال تكامل و پيشرفت است ، درحالي كه سطح رضايت  كاهش يافته ولي انگيزه ي نياز به مديريت افزايش پيداكرده است . رابطه ي بين مديريت  و رضايت شغلي به طور فزاينده اي براي درك در جامعه ي روبه پيشرفت امروز مهم است . شركت ها مجبور به بررسي و مشاهده مطالبات درون سازماني  ودنبال نمودن روش هاي مديريت موثرشدند.درپاسخ به اين نيازها دو نوع پژوهش و تئوري مختلف پديدار مي شود . الف)معاملاتی  ب) تحول در رهبری

با عنايت به تحقيق فردمن1999تغييرات بسياري در رفتار كسب و كار تجارت وجود دارد كه انجام دادن آنها                      موجب تجارت جهاني مي شود و اين جهاني شدن هرساله ادامه مي يابد.

دراوضاع غير قابل پيشبيني اقتصادي و درحيطه رقابتي ،مديران صنعتي براي كاهش هزينه هادر عين حال كه كيفيت و رضايت شغلي افزايش مي يابد جنگ به راه مي اندازند. صنعت خودرو در خط مقدم اين جبهه قراردارد. حس رقابت دربسياري ازاين صنايع تنها در اين چندساله شدت يافته است .

با توجه به گزارش ون ويل2002 محيط رقابت جهاني مرزهاي سنتي تغييرپيدا مي كند و فقط در بين ملت ها وهمچنين بين سازمانها  اين تغييرنيست . پيش بيني ها نشان مي دهد كه جهان به طور فزاينده اي درحال تبديل شدن به يك دهكده ي جهاني است ،تغيير در رويكردهاي رياست و رهبري مي تواند منجربه افزايش نگهداري – بهره وري و رضايت شود . سازمانها بايد از رفتارهاي موثر رهبري و مديريت استفاده كنند تا بتوانند در رقابت بازارهاي جهاني موفق بمانند .درمواقعي كه تغيير بزرگ و متفاوت است مثلاً تغييرات موجود در صنعت خودرو تحول مديريت و نتايج تغييرات در محيط كاري مي تواند يك منبع فوق العاده پايدار  ايجاد كند .

درجهان پوياي امروزي مديران در صنايع خودرو با بسياري از چالش ها  و مبارزه طلبي ها كه افزايش رقابت در بازار خودرو را شامل مي شود مواجهه مي شوند . مديران در صنايع خودرو سازي تنها نياز به تدوين و فرموله كردن جزئيات يك طرح يا برنامه را ندارند بلكه نياز مند خلق و ايجاد دستور العملهاي موثر سازماني و مشاهده روزانه عملكرد ها هستند ، آنها همچنين نيازمند داشتن مهارتهاي موثر رهبري و رياست  مي باشند . اجراي رياست و رهبري نقشي حياتي در يك سازمان دارد.  صنايع خودرو سازي به عنوان يكي از بزرگترين بخش هاي  صنعتي جهان است كه از 6% تا 10% سهم توليد ناخالص جهاني و 3% تا 5% نيروي كار انساني در سازمانها براي پيشبرد اقتصاد كشورهارا داراست. امروزه نزديك به 700 ميليون وسيله نقليه موتوري  در سرتاسردنيا با بيش از 550ميليون وسيله نقليه (75% خودروهاي مسافربري)دركشور هاي عضو OECDثبت شده اند .   

+ نوشته شده در  دوشنبه دوازدهم اردیبهشت 1390ساعت 22:29  توسط javaheri  | 

ترجمه زبان تخصصی مدیریت

ارائه درس زبان تخصصی مدیریت                              ( 07/02/1390 - محمد رحمتی)

Laissez-faire Leadership

    Avolio (1999) , Bass (1990) , Bass and Avolio (1990, 1993, 2004), and Bass and Riggio (2006) described passive or laissez-faire leadership as a non-leadership approach to motivating employees. Often referred to as laissez-faire, this approach to leadership involves avoidance or absence of leadership, resulting in very little interaction and no transaction between the leader and follower. Research indicated that this method of leadership was the most ineffective.

رهبری آزادمنش

       اولیو(1999)، باس (1990)، باس و اولیو(2004و1993و1990) و باس و ریگیو(2006) رهبری بی قید و شرط (رهبری مبتنی بر آزادمنشی) یا انفعالی را رویکرد فاقد رهبری برای برانگیختن کارمندان توضیح دادند.غالباً رهبری بی قید و شرط رویکردی است که منجر به اجتناب از رهبری یا فقدان آن می گردد، این دیدگاه دارای تعاملی بسیار اندک و فاقد عملیات میان رهبر و پیروان می باشد.پژوهش نشان دادند که این روش رهبری غیر اثر بخش ترین روش بود.  

 

    Bass (1985) characterized transactional, transformational, and laissez-faire leadership as the interaction between leader and follower that produce desired outcomes. For example, in the case of transactional leadership, the desired outcomes (i.e. positive follower satisfaction, positive follower perceptions of leader effectiveness, and willingness to exert extra effort) could be achieved when the leader negotiates with followers an exchange relationship of reward for compliance (Bass 1985).

     باس در سال 1985 سبکهای رهبری عملیاتی، تحول گرا و بی قید و شرط را حاصل تعاملات میان رهبر و پیروان برای ایجاد نتیجه مطلوب تشریح کرد. به عنوان مثال، در حالت رهبری عملیاتی نتایج مطلوب (یعنی رضایتمندی مثبت پیروان، درک مثبت پیروان از اثربخشی رهبر، و تمایل آنها برای به کار بردن تلاش مضاعف) زمانی می تواند حاصل شود که رهبر با پیروان در خصوص نحوه پرداخت پاداش برای پذیرش آن مذاکره نماید.

 

 

 Conclusion of leadership Theories

    In summary, trait approach focuses on trying to identify the characteristics that differentiate leaders from non-leaders. A major reason for the failure of the theory is that it does not take into account leaders-subordinates interactions or situational conditions.

   The intention of behavioral approach is to identify determinants of leadership so that people can be trained to be leaders. Studies in Ohio and Michigan universities and also Blake and mouton`s managerial grid are categorized in this approach. The major reason for the failure of behavioral approach (consists of three models) is that it becomes apparent that appropriate leader types are moderated by situational constraints.   

نتیجه گیری از تئوری های رهبری

       به طور خلاصه، رویکرد صفات شخصی بر تلاش برای شناسایی خصوصیاتی که رهبران را از غیر رهبران متمایز می کند تمرکز دارد.دلیل عمده شکست این تئوری، به حساب نیاوردن تعاملات زیردستان رهبر یا موقعیت های اقتضایی است. هدف از رویکرد رفتاری، شناسایی عوامل تعیین کننده رهبری است که افراد برای رهبر شدن نیاز به یادگیری آنها دارند. مطالعات در دانشگاههای اوهایو و میشیگان و نیز بلیک و شبکه مدیریتی متون در این رویکرد دسته بندی می شوند.دلیل عمده شکست رویکرد رفتاری (هر سه مدل) آشکار شدن این مطلب است که محدودیت های اقتضایی، شیوه رهبری مناسب را تعیین می کنند.

Contingency theories consist of Fiedler model. Hersey and Blanchard situational leadership, and path-goal model. Fiedler contingency model proposes that effective group performance depends on the match between the leader`s style of interacting with subordinates and the degree to which the situation allowed the leader to control and influence. While this model has some success, it also has notable weaknesses which are: additional contingency variables are needed to describe situation, and the ones that are used are complex. Also, people can change their style.

       

 

    تئوریهای اقتضایی شامل مدل فیدلر، رهبری اقتضایی هرسی و بلانچارد، و مدل مسیر- هدف می باشد. مدل اقتضایی فیدلر پیشنهاد داد که عملکرد مؤثر گروه، وابسته به هماهنگی بین شیوه تعامل رهبر با زیردستان و اندازه ای است که شرایط به رهبر اجازه کنترل و نفوذ می دهد.

 این تئوری علی رغم بعضی موفقیت ها، ضعفهایی دارد که عبارتند از: نیاز به متغیرهای اضافی اقتضایی برای توصیف موقعیت، و پیچیدگی متغیرهای مورد استفاده. همچنین مردم می توانند شیوه خود را تغییر دهند.

As mentioned before the Hersey and Blanchard situational theory states that leadership style a person should use with individuals or groups depends on the readiness level of the people the leader is attempting to influence. In spit of some strengths the theory has several weaknesses. The major one is that the theory has conceptual ambiguity, some inconsistencies in components, and confusion associated with different version of the theory.  

چنانچه قبلاً اشاره شد تئوری اقتضایی هرسی و بلانچارد توضیح می دهد که شیوه رهبری که شخص باید برای افراد یا گروهها بکار گیرد بستگی به سطح آمادگی افرادی دارد که رهبر برای نفوذ پذیری شان تلاش می کند. علی رغم بعضی قوتها، این تئوری ضعفهایی دارد. ضعف عمده آن این است که این تئوری مفهومی مبهم دارد، برخی ناسازگاری هایی در اجزا و سردرگمی در ارتباط با نسخه های مختلف این تئوری وجود دارد.  

   The last contingency theory is path-goal model. Based on this theory effective leaders clarify the path to help their followers get from where they are to achieving their goals and making the journey easier by reducing roadblocks and pitfalls. Despite advantages the model has a serious weak point. This model is more complicated so; its applicability is too low.

   After assess all of the leadership theories-which were mentioned in this chapter the transformational/transactional leadership was selected to conduct present study. This style of leadership is contemporary and new paradigm of leadership. 

   

 

     آخرین تئوری اقتضایی، مدل مسیر- هدف است. براساس این تئوری رهبران اثربخش برای کمک به پیروانشان به منظور رسیدن به هدف هایشان، مسیر را شفاف سازی می کنند و یک راه ساده تر برای رسیدن به هدف با کاهش موانع و انحرافات ایجاد می کنند. علی رغم مزایا، این مدل نقطه ضعفی اساسی دارد. این مدل پیچیده تر است بنابراین کاربردی بودن آن بسیار کم است. پس از ارزیابی تمامی تئوریهای رهبری اشاره شده در این بخش، رهبری عملیاتی/تحول گرا برای هدایت مطالعه حاضر انتخاب گردید.  این شیوه رهبری، مدرن و الگوی جدید رهبری است.  

 

 

+ نوشته شده در  دوشنبه پنجم اردیبهشت 1390ساعت 8:58  توسط rahmati  | 

transfomational leadership

IN   THE  NAME   OF   GOD

v      ارائه درس زبان تخصصی

v      استاد مربوطه : دکتر یعقوبی پور

v      گرد آورنده : جواد سلا جقه

 

•                transformational   leaders  have  the  ability   to   motivate   others   by inspiring    them   to   view    their   work   as   a   part   of   a   higher   vision  and   accomplish   goals   they   never   believed   possible  (avolio,  1999;  bass & avolio, 1999) (avolio, 1999; bass & avolio, 1990a ). transformational   leaders motivate   through  appealing  to   the   values   and  beliefs  of    followers  and providing    inspirational    encouragements    when   motivation    decrease.
 

•       The    leader    has   to   develop    an   effective    means    for   communicating   his   or   her    vision   and    strategies    for   providing    motivation   on   a    consistent basis   (Avolio, 1999 ;Bass& Avolio, 1999, 1993, 2004; Bass & Riggio, 2006)

•       idealized   influence   is   the   ability   to   imaging   and   communicate   strategies  that    transform    organizations    and     their    people    into    something    better   than    they    are    today (Avolio, 1999; Bass, 1990; Bass&Avolio, 1990, 1993, 2004; Bass&Riggio, 2006 )

•       Transformational       leaders    function   as      mediators      who    support     the     development      of     a     shared      vision     and      arrange     goals    between      the     employee      and     organization.

•       Transactional  leadership

•       According   to   Avolio ( 1999),   Bass (1990),    BASS   and    Avolio (1990,  1993,  2004),    and    Bass    and    Riggio (2006),    to   motivate    employees   to   engage   in   an   exchange   of   effort   for    something    of    value ,  transactional    leadership   involved   the   use   of   one   of   three  approaches :

•       (a) contingent   reward,  (b)  MBE-A,  or  (c)  MBE-P .  Avolio (1999)   described   contingent   reward   as   a   constructive   method   for  motivating   employees.   With   contingent    reward   the   follower   will  receive   upon   completion   of   the   goal.  The   leader   allows   the   employee    to   determine   the   best  method    for   accomplishing    and   measuring   progress    toward    task accomplishment   and   openly    recognizes    the    employee    when    he   or   she   achieves     the    goal.

.recent  research  suggested  there  may  be  empirical  support  for  considering  contingent  reward  as  both  a transformational  and a  transactional  behavior  and  to  be  an  effective  means  for  motivating  employees(bass  .avolio . jung &  berson.2003good vin.wofford & whittington  2001 gudge & piccolo  2004 prabhakar 2005) good win  et  al (2001)  suggested  contingent  reward  may  be  perceived  as  establishment  of a  negotiated  contract  between  the  supervisor  and  direct  report  on  what  rewards  can be  expected  for  specific  efforts  outlining  obligations  of the  leader.  organization  and  employee(good win  et  al 2001(          




      
In  the   context   of    transformational   leadership ,  the   use   of  contingent   reward    ma  result  in  the   employee   perceiving   the   participative  interaction  as   establishing  a   shared   vision   among    leader ,    organization ,   and   the      employee.

 

Avolio (1999) ,  Bass(1990),  Bass  and  Avolio (1990, 1993, 2004 ), and Bass  and  Riggio (2006)  described   MBE-A  and   MBE-P  as  corrective methods  for  managing , not  motivating , employees . The  MBE-A approach  results  in  the  leader  assigning   tasks   to   followers   and   then   activety  monitoring  progress  toward  achieving  the  goals. The leader  continually   looks   for  deviations  form   the  expected   behavior  or  performance   and   intervenes   before    the   follower   makes  errors.

•       . MBE-P  involves  the  leader  intervening  when  the  follower S  work product   is   erroneous  or  substandard  and  only   taking   corrective measures   after  he  or  she  makes  the  mistakes .  Research   indicated these  leadership  methods  were  lessefective  than  transformational leadership  or contingent  reward(Avolio ,1999; Bass & Avolio, 2004 ;  Bass, 1990a ; Bass & Avolio , 1990b ; Bass &  Avolio, 1993 ; Bass & Riggio ,2006 ).

رهبران تحول گرا از  توانایی   بر انگیختن  دیگران  بوسیله ی  ترغیب کردن آنها در بررسی  کارشان  به عنوان بخشی  از بینش وبصیرت  و تحقق اهدافی که احتمال  انجامشان امکان پذیر نیست برخوردارند .                                                 
رهبران تحول گرا حس برانگیختگی را از طریق متوسل شدن به  ارزشها و عقاید  طرفداران و فراهم آوردن زمینه ی تشویقهای الهام بخش . زمانی که انگیزه افراد کاهش می آید .                                                                               
 رهبر باید وسایل کارامدی  را برای بیان بینش و بصیرت  خود  و نیز استراتزی های  خود از طریق فراهم آوردن انگیزه ای بر مبنای سازگاری ایجاد کند .                                                                                                                                  
)
       تاثیر و  نفوذ ایدآل و مناسب .توانایی تغییر در به تصویر کشاندن  ارتباط استراتزی های سازمان و افرادبه سمت چیزی بهتر از آنچه امروز  می باشد    
نقش  رهبران  تحول گرا مثل واسطه گرانی است که از رشد بینش و بصیرت تقسیم شده  و تنظیم اهداف بین کارمندان  و سازمان حمایت می کنند.

رهبری عمل گرا                                                                           

بر اساس دیدگا ه اولیو در سال 1999.باس 1990 .باس و اولیو در سالهای 1990.1993.2004 و باس و ریگیو در سال 2006 . به منظور بر انگیختن حس مشارکت در کارمندان در زمینه ی تبادل تلاشها . به عنوان یک ارزش.


رهبران عمل گرا متضمن استفا ده از یکی از سه نظریه زیر ند :MBE-P -3         MBE-A  -2         1- پاداش احتمالی و تصادفی
پاداش احتمالی  را به عنوان یک  روش سازنده برای بر انگیختن  کارمندان بیان می کند که با این  نگرش رهبر و پیروان آن بر سر آنچه که نیاز به تحقق آن دارند و آن پاداشی را که  دنباله  رو این  نگرش در پی تحقق هدف  دریافت  خواهند کرد. توافق نظر دارند . رهبر به  کارمند  این امکان را می دهد تا بهترین روش را برای سنجش پیشرفت به سوی تحقق  کار و شناسایی کارمند  زمانی که او به هدفی معین می رسد را انتخاب می کند.

. تحقیق اخیر پیشنهاد داده است  که  ممکن است حمایت  تجربی  برای  لحاظ  کردن نگرش اول به عنوان رفتار تحول گرا و عمل گرا  موجود میباشد و نیز وسیله ای موثر برای بر انگیختن  کارمندان باشد. طبق نظریه گودوین  و همکارانش .

پاداش ممکن است به عنوان  برقراری  قراردادی  بین  ناظر و گزارش  مستقیم  بر  روی آن پاداشهایی باشد  که می توان  برای تلاشهایی خاص . ترسیم کردن تعهدات رهبر. سازمان و کارمند لحاظ کرد .

در حیطه ی رهبری تحول گرا . استفاده از نگرش اول ممکن است به درکی از تعامل مشارکتی همانند  بر قراری نگرش و بینش تقسیم  شده ای بین رهبر. سازمان و

 

کارمند منتهی می شود . طبق  نظریات  محققینی  همچون : اولیو (1999). باس (1990). باس و اولیو (1990.1993.2004) و باس ریگیو (2006) و نظریه MBE-P      ,    MBE-A های

 به عنوان روشهایی اصلاحی  برای مدیریت  کارمندان  می باشند  نه  بر انگیختن آنها .  نگرش   ام بی ای – پی  به  رهبری  منتهی  می شود  که  کارهایی  را  به طرفداران  واگذار می کند و بعد بر پیشرفت آنها به  سوی رسیدن به اهداف نظارت می کند . رهبر بر انحرافات از عملکرد و مداخلات  قبل از اینکه  دنبال رو های آن منجر به خطایی شوند . نظارت دارد .

MBE-Pمتضمن رهبری است که در زمانی که کارمند در انجام کارش اشتباه می کند 

دخالت کند و اگر خطایی رخ داد اقدامات سازنده ای انجام دهد .

تحقیقات نشان می دهد که  این سبکهای رهبری . چندان موثر تر از سبکهای رهبری تحول گرا یا پاداش احتمالی و تصادفی نمی باشند.

 

 

+ نوشته شده در  شنبه سوم اردیبهشت 1390ساعت 21:48  توسط salajegheh  | 

ترجمه زبان انگلیسی توسط حسین افشار

Situational  Theories  of  Leadership

One  of the more widely recognized approaches to leadership is the situational leadership, which was developed by Hersey and Blanchard (Northouse,2007). During the late 1960s. researchers (Blanchard, 1985 , Fiedler & Chemers, 1974, House, 1971b, Vroom, 1964) found out that neither trait nor behavioral theory could fit with  every situation and suggested  that situational characteristics should also be considered in the study of leadership.

Situational theories of leadership address the interaction between the leader and the leadership situation. The primary premise of the theory is that different situations demand different kinds of leadership (Northouse,1997). Fiedler (1967) was different from his predecessors in leadership research. In that, he did not seek to discover one particular leadership style that was most effective, but rather believed that organizational outcomes were affected partly by the situation, he maintained that leaders tendencies were difficult to change since they had been cultivated over a number of years.

Fiedler contends that an organization would be better served by matching individuals with situations that better fit their personal motivational hierarchies and behavioral tendencies (Fiedler,1967). The inference that can be drawn is that individual leader should be matched with the demands of the job. This analysis implies that leaders, who are mismatched with their ideal situation, should either change the situation or change their position to match their motivational hierarchies and behavioral patterns.

Situational theories, also called contingency theories, assumed that there was no one best trait or style of leadership. A leaders effectiveness was contingent on how well the leadership style matched the situation. An effective leader must be able to identify the situation and change his or her leadership style to match the needs of the situation (Bowditch & Buono, 1990).

The representative situational included Fiedlers (1964) contingency model, emphasizing leadership – member relationship and leaders position of power, Houses (1971) path-goal contingency theory, concerned with subordinate motivation and satisfaction, and Hersey and Blanchard, (1969) situational leadership theory, focusing on the maturity of the followers.

 

 

Hersey and Blanchards Situational Leadership Theory

Hersey and Blanchard (1969) created a model for situational leadership in the late 1960s that allowed people to analyze the need of the situational and then adopt the most appropriate leadership style. Situational leadership was an alternative to autocratic or democratic leadership.

Situations leaders were able to adapt their leadership style to fit their followers and the situations in which they were working (Hersey & Blanchard, 1969).

According to Hersey and Blanchard (1969), leader behaviors fell along two continuums: (a) directive behavior and (b) supportive  behavior. Managers using situational leadership would make conscious choices between their use of directive behavior and supportive behavior. In directive behavior, they were relying on providing structure, control, and close supervision for the people with whom they were working. INsupportive behavior, they were relying on praise, two-way communication, and facilitating the work of their employees and coworkers (Hersey & Blanchard, 1969).

 

تئوریهای وضعیتی (موقعیتی) از رهبری

یکی از عمومی ترین راههای شناخته شده برای رهبری ، رهبری موقعیتی است که پیشرفته شده است بوسیله هرس وبلانچارد . در طول بعد از سالهای 1960-محققین دریافتند که هیچ صنعت تئوری غیر رفتاری که بتواند مناسب با هر موقعیت و پیشنهاد وجود ندارد که همچنین باید ویژگیهای موقعیتی در مطالعه رهبری در نظر گرفته شود.

تئوریهای موقعیتی در رهبری واکنش بین رهبر و رهبری وضعیتی (موقعیتی) را نشان می دهد. فرضیه اثابت شده اولیه از تئوری هست که موقعیتهای متفاوت بود،

در حقیقت او برای کشف یک سبک رهبری خاص که بیشتر موثر باشد تحقیق نکرد . اما نسبتا عقیده داشت که بازدهای سازمانی بطور جداگانه بوسیله موقعیت تاثیر می گیرند.

او ادعا کرد که تغییر تمایلات رهبران مشکل بود از زمانیکه آنها بیشتر از یک سال ترویج داده شده بودند

فیدلر معتقد بود که یک سازمان بوسیله هماهنگ شدن افراد با موقعیتهایشان بهتر خدمت می کند که بهتر است سلسله مراتب انگیزی اشخاص و تمایلات رفتاری مناسب باشند این آنالیز بیان می کند رهبرانی که تطابق ندارند شغل ایده اشان باید یا تغییر موقعیتشان یا تغییر جایگاههاشان برای بهتر هماهنگی سلسله مراتب انگیزه شان و نمونه های رفتاری تئوریهای وضعیتی همچنین تئوری اقتضایی نامیده می شود . فرضیه ای کع در آن یک ویژگی یا سبک بهتری از رهبری وجود ندارد یک رهبری اثربخش باید قادر به شناخت موقعیت و تغییر سبک رهبریش برای هماهنگی نیازهای موقعیتی باشد نمایند.

تئوری موقعیتی شامل مدل اقتضایی فیدلر بروی روابط اعضای رهبری و جایگاه قدرت رهبران تاکید می کند. تئوری اقتضایی نهایی در نظر می گیرد انگیزش و رضایتمندی زیردستان را و تمرکز کند روی تکامل پیروان تئوری رهبری وضعیتی هرسی وبلانچارد

هرسی وبلانچارد یک  مدل برای رهبری وضعیتی در سال 1969 ایجاد کردند که اجازه می دهد مردم تجزیه و تحلیل نیازها در موقعیت و سپس سبک رهبری مناسب پذیرا باشند.

رهبری موقعیتی جایگزین رهبری دموکراتیک و مستبدانه شد

رهبران موقعیتی قادر بودند وفق دهند سبک رهبریشان برای تناسب پیروانشان و موقعیتشان که آنها در حال کار کردن بودند.

طبق نظریه هرسی وبلانچارد رفتارهای رهبر احساس شد در طول دو دوره پیوسته

رفتار مستقیم رفتار مابین مدیران استفاده می کردند از رهبری وضعیتی برای انتخاب هوشیارانه بین استفاده رفتار مستقیم و رفتار مابین در رفتار مستقیم آنها اتکاء داشتند روی ساختار بهبود ، کنترل ، نظارت برای مردمی که آنها در حال کار کردن بودند . در رفتارمابین آنها اتکاء داشتند روی تمجید ارتباط دو طرفه و تسهیلات کار کارمندان و کارگران

 

 

 

 

 

 

 

+ نوشته شده در  چهارشنبه سی و یکم فروردین 1390ساعت 17:25  توسط afshar  | 

زبان انگلیسی

استاد مربوطه : دکتر یعقوبی

 دانشجو : منصور قاسمی افشار 

 

Behavioral  leadership theory

      Behavior theory , similar to trait theory , focused on examining the leader . But unlike trait theory , the approach of behavior theory was to study the actions of the leaders rather than their traits (Muchinisky , 1993 ) . In terms of behavior studies . researchers identified two basic kinds of behavior that make up leadership : task behavior and relationship behavior ( Northouse , 1997 ) . task behavior facilitates goal accomplishment , whereas relationship behavior helps followers feel comfortable with themselves , with each other , and with the situation ( northouse , 1997 ) .

      Behavioral  leadership theory emphasized that leadership could be learned and observed as processes in leader behaviors (Northouse ,2004 ) . goff ( 2003 ) viewed behavioral leadership theory as "explaining a distinctive style used by effective leaders through the nature of their work " ( goff , 2003 )(p . 3 ) . bass ( 1990 ) summarized that behavioral leadership theory focused on two behavioral characteristics : ( a ) a sincere concern for people , which was people –oriented ; and ( b ) a strong desire to complete the task , which was task-oriented ( bass , 1990b) . the representative studies in behavioral approach included the Ohio state studies , the Michigan  studies , and the Managerial Grid .

 The Ohio state studies

       Before the 1980s , the main research findings of behavioral theory included the University of Michigan leadership studies ( Robbins, 2001b ) in which researchers investigated the dynamics that influence leadership effectiveness . These studies strived to find ways to measure behaviors that made leaders effective . In the late 1940s the ohaio State University Leadership Studies ( robbins , 2001 b ) . attempted to identify the dimensions of leadership behavior .

     The  ohaio State University Leadership Studies  have been an important part of the research literature on leadership . The Leader Behavior Description Questionnaire ( LBDQ ) , constructed by the researchers at Ohaio State University , was given to hundreds of participants in military , industrial , and educational settings . The questionnaire included 150 questions about different aspects of leadership behavior . Although the usefulness of their questionnaires have been  questioned ( Korman , 1966 ) .The Ohaio State University leadership studies have had lasting impact on leadership theory and research . Defining leadership as the behavior of an individual when he is directing the activities of a group toward a goal attainment , Ohaio State University eventully narrowed the description of leader behavior to two dimensions : Initiating Structure and Consideration .

      The pioneering work in the behavioral approach was done Ohaio State University by Ralph Stogdiii and Carroll Shartle and was assisted by numerous others to analyze leaders and their interaction with the group . This research is known as the Ohaio State Studies . They looked at leader behavior concomitant with group factors such as history , or group composition : and also leader behavior concomitant with individual factors such as biographical data and personal characteristics .

      The  Ohaio State University Studies identified two sets of behavior that influence leader effectiveness :

       Initiating structure ( IS ) which is Known as performance or task dimension , can be characterized by individuals who ( a ) actively direct a work group"s activities , ( b ) emphasize meeting deadlines , ( c ) set definite standards of performance , ( d ) criticize poor  performance , ( e ) encourage uniform procedures .

 

نظريه رهبري رفتاري

     نظريه رفتاري شبيه نظريه ويژگي ( صفت ) بر روي آزمايش كردن رهبر تمركز دارد . اما بر خلاف اين نظريه ، روش نظريه رفتاري بررسي حالت هاي مدير است . در دوره هاي مطالعات رفتار محققان دو نوع اصلي از رفتار را كه باعث رهبري در يك گروه مي شود را كشف كرد ه اند . رفتار وظيفه اي و رفتار رابطه اي . رفتار وظيفه اي توانايي اجراي هدف است  . در حاليكه رفتار رابطه اي به پيروان خود كمك مي كن تا احساس راحت تري با خودشان ، ديگران و موقعيتشان داشته باشند .

   نظريه رهبري رفتاري به اين نكته تاكيد دارد كه رهبري و هدايت يك گروه مي تواند ياد گرفته و مشاهده شود در صورتي كه فرآيندهايي در رفتار ديده شود .به عنوان مثال توضيح يك روش مشخص كه بوسيله مديران موفق ( تاثير گذار ) در كارشان استفاده شود . Bass  بطور خلاصه بيان كرده است كه نظريه رهبري رفتاري بر روي دو ويژگي متمركز است . الف ) يك نگراني واقعي براي مردم ، كه آن مردم مداري بود ، ب ) علاقه زياد به انجام وظيفه به نحو احسن كه آن وظيفه مداري بود. مطالعات معروف در نگرش رفتاري شامل مطالعات ايالت اوهايو ، مطالعات ميشيگان و شبكه مديريت مي شود .

مطالعات ايالت اوهايو  

      پيش از سال 1980 ميلادي ، يافته هاي تحقيق عمده نظريه رفتار شامل مطالعات رفتاري دانشگاه ميشيگان مي شود كه در آن محققان اثر عوامل فيزيكي را بر اثر بخشي رهبري بررسي كردند . در اين مطالعات تلاش شده است تا راههايي براي سنجش رفتارهايي كه رهبران اثر بخش بروز مي دهند پيدا كند . در اواخر سال 1940 ميلادي مطالعات رهبري دانشگاه ايالت اوهايو ، تلاش شده است تا ابعاد رفتار رهبري شناسايي شود .مطالعات رهبري دانشگاه ايالت اوهايو نقش مهمي از ادبيات تحقيق روي رهبري داشته است . پرسشنامه توصيف رفتار رهبري (LBDQ)  بوسيله محققان دانشگاه ايالت اوهايو ساخته شده بود ، و در بين صدها شركت كننده ارتشي ، صنعتي و آموزشي توزيع شده بود . شامل 150 سؤال در مورد جنبه هاي مختلف رهبري بود اگر چه فايده پرسشنامه شان مورد سؤال است . مطالعات رهبري رفتاري دانشگاه ايالت اوهايو تاثير مداوم بر روي رهبري و تحقيق داشته است . تعريف رهبري اين است كه رفتار يك فرد هنگاميكه كه او فعاليتهاي گروه را به سمت كسب هدف هدايت مي كند . مطالعات دانشگاه ايالت اوهايو سرانجام توصيف رفتار رهبر را در دو بعد محدود مي كند  : ساختار مقدماتي و موضوع .

   كار اوليه در نگرش رفتاري دانشگاه ايالت اوهايو بوسيله رالف استاگدي و كارول شارتل انجام شده است و تعداد زيادي براي آناليز رهبران و ارتباطشان با گروه همكاري داشته اند .  اين تحقيق بعنوان مطالعات دانشگاه ايالت اوهايو شناخته مي شود . آنها رفتار رهبر مرتبط با فاكتورهاي گروه نظير تاريخ يا موقعيت گروه و همچنين رفتار رهبر مرتبط با فاكتورهاي فردي نظير اطلاعات زندگينامه و ويژگي هاي شخصي را بررسي كرده اند .

   مطالعات دانشگاه ايالت اوهايو دو دسته از رفتار هايي كه در اثربخشي رهبر مؤثر است شناسايي كرده اند .

   ساخت دهي (IS)  كه بعنوان عملكرد يا بعد وظيفه شناخته مي شود ، مي تواند مشخص شود بوسيله افرادي كه آنها الف) فعالانه فعاليتهاي كارگروهشان را هدايت مي كنند ب) به معد مقرر جلسه تاكيد دارند ج) مجموعه استانداردهاي نافرمان عملكرد د) نقد عملكرد ضعيف ه) پشتيباني شيوه هاي يكنواخت.

+ نوشته شده در  چهارشنبه سی و یکم فروردین 1390ساعت 0:52  توسط samadi  | 

                                    بسمه تعالی

 دانشگاه آزاد اسلامی واحد سیرجان

 استاد مربوطه : دکتر یعقوبی

 دانشجو : حسین آزادیخواه 

 

Consideration( c ) reflects the extent to which  a person  is likely to  have  relationships with  subordinates , characterized by such things as ( a ) mutual trust,( b )respect for their ideas ,(c ) consideration of their feelings ,(d)friendship ,(e)good rapport and two  way communication (Stodgily   coons,1957).

The University of Michigan Studies

The studies constructed at the University of Michigan, which examined leadership behavior and measured the effectiveness of performance on small groups, were similar to those done at Ohio state University .in 1942. Rensis  Likert began  to identify styles of leader behavior that resulted in  increased work-group performance and satisfaction (Likert.1961).The purpose of this research was to  discover the principles and methods of  effective leadership .He found that, in general , the higher productivity work groups have leaders who were more employee-centered than production-centered.

Likert thought that of all management tasks , leading is the central and  most important one because all else depends upon how it  is done (wren.1979).

Strengths and weaknesses of Behavioral Approach

The style approach makes  several positive contributions to our understanding of the leadership process . first the  style approach marked a major shift in the general focus of leadership research. Thy style approach broadened the scope of leadership research to include the behaviors of leaders and what they do in various . situations .Second ,a wide range of studies on leadership style validates and give credibility to the basic tenets of the approach. First formulated and reported by researchers from Ohio state university and the University of Michigan subsequently the work of Blake and Mouton, the style approach is substantiated by a multitude of research studies that offer available approach to understanding the leadership process (Blake Mc Canes, 1991: Blake mouton.1985: notrhouse, 2007).

Along with its strengths .the style approach also has several weaknesses .first ,the research on  styles has not adequately shown how leaders styles are associated with performance  outcomes(Bryan , 1992:Northouse ,2007:Yukl,1994).Researchers have not been able to  establish a consistent kink between task and relationship behaviors and outcomes such as morale,  job satisfaction and productivity .Another criticism is that this approach has filed to find a  universal style of leadership that could be effective in almost every situation .the overarching  goal for researches studding the style approach approved to be the identification of a universal set of leadership behaviors that would  consistently resulting effective outcomes .A final criticism of the style approach is that it implies that the most  effective leadership style is the high-high style(i.e. high task and high relationship).in  fact , the full range of research findings provides o0nly limited support  for a universal  high-high style (North use .2007:Yukl ,1994 ). Certain situations may require different leadership styled: some may be complex and require high-task behavior. And other may be simple and require supportive behavior. At this point in the development of research on the style approaches. It remains unclear whether the high-high style is the best style of leadership (Nor those .2007)      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ارتباط یک شخص با زیر دستی هایش بوسیله مسائلی از این دست افزایش می یابد : 1- اعتماد متقابل  2- احترام به عقاید آنها  3- توجه به احساسات آنها  4- دوستی یا رفاقت یا صمیمیت  5- رابطه خوب و ارتباط دوطرفه (استگدیل وکنز1957)

مطالعات دانشگاه میشیگان

سرآغاز این مطالعات از دانشگاه میشیگان بوده است این مطالعات رفتار یا برخورد یک مدیررا بررسی می نمود وهمچنین امور مؤثر (در امر مدیریت و رهبری ) را در گروههای کوچک مورد بررسی و تحقیق قرارداده است.یک تحقیق مشابه با مورد گفته شده در دانشگاه اوهایونیز صورت گرفته است.

درسال 1942 رنسیس لایکرت شروع به معرفی شیوه ها ومدل های رفتار رهبری نمودهکه منجربه افزایش رضایت مندی ازانجام کارهای گروهی می شود هدف از این تحقیق پی بردن به اصول و روشهای مؤثر مدیریت است او دریافت کرد به طور کلی کارهای گروهی با بیشترین میزان سوددهی (بهره وری )مدیریتی دارند که بیشتر کارمند محوراست تا تولید محور (یعنی توجه اصلی به نیروی انسانی تا تولیدات ) لایکرت براین باور بود یا بدین گونه فکر می کرد که امور مدیریتی و رهبریت بیشترین اهمیت و مرکزیت را دارند چرا که همه مسائل دیگر بستگی به چگونگی انجام آن دارد.

نقاط قوت و ضعف رفتار مدیریتی :

مدل های مدیریتی کمک مثبت و فراوانی به فهم فرآیند وپروسه  مدیریت یا رهبری می نماید.  

ابتدا مدل یا شیوه مدیریت باعث تغییر عمده واساسی در تمرکز کلی این تحقیق مدیریتی شد.

مدل مدیریت سبب وسیع تر وگسترده تر شدن هدف این تحقیق مدیریتی شد تا شامل رفتار مدیران و اینکه یک مدیر چه باید درشرایط متفاوت انجام دهد می شود.

دوم طیف گسترده ای ازمطالعات به روی مدلهای مدیریتی به اصول اساسی و کلیدی مدیریت اعتبار و تصدیق بخشید.

اولین گزارش تنظیم شده به ترتیب بوسیله محققتنی از دانشگاه ایالتی اوهایو و سپس دانشگاه میشیگان بوسیله بلیک وموتون بوده است.

مدل های مدیریتی بوسیله مجموعه ای ازمطالعات تحقیقی به اثبات رسیده که ماحصل این مطالعه مارا به فهم فرآیند و پروسه مدیریت نزدیکتر نموده است (بلیک ومک کینز1991 ، بلیکوموتون1985 ، نورث هوس2007 )

باوجود همه این نکات مثبت مدل های مدیریت نقاط ضعفی هم دارند : اول مطالعه و تحقیق روی مدل های مدیریتی به طور کامل نمی تواند نتایج را در عمل نشان دهد (برایمن1992، نورث هوس2007، ویوکی 1994)

محققین قادر به برقراری یک ارتباط منطقی بین شغل و رفتارهای ارتباطی و نتایج آنها همچون روحیه رضایت شغلی و بازدهی( سوددهی) نیستند.

انتقاد دیگر این است که این رویکرد می بایست یک مدل مدیریتی قابل تاًمیم به کل جهان (یا درمقیاس جهانی ) را ارائه دهد که بیشتر حالتها کارآمد باشد.(دروضعیت های مختلف کارآمد باشد)

هدف جامع و کامل از مطالعات پژوهشی مدل های مدیریتی معرفی و ارائه گروهی از رفتارهای مدیریتی قابل تاًمیم به کل جهان است که بطور منطقی بتواند منجر به نتایج مؤثر بشود آخرین انتقاد از مدل مدیریت این است که مؤثرترین مدل مدیریت مدل بیشتر (بالا) بیشتر (بالا) است (یعنی رابطه بیشتر کاربیشتر)

طیف بخش وسیعی از یافته های پژوهشی تنها حمایت پوشش محدودی برای یک مدل قابل تاًمیم یه کل جهان ازنوع مدل بشتر- بیشتر ارائه می دهند (نورث هوس2007 )، (یوکی 1994) وضعیت های مشخص و خاص ممکن است مدل های مدیریتی متفاوتی نیاز داشته باشد برخی ممکن است پیچیده باشند و نیاز به رفتارکار بیشتر داشته باشند و برخی ممکن است ساده باشند ونیاز به رفتار حمایتی باشند.

براساس این نکته گسترش پژوهش روی مدل مدیریت همچنان باابهام روبروست هرچند مدل مدیریتی بشتر- بیشتر بهترین مدل مدیریت است. (نورث هوس2007)

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و هشتم فروردین 1390ساعت 13:1  توسط azadikhah  | 

برنامه زمانبندی ارائه کنفرانس زبان (استاد دکتر یعقوبی)

 

گروه

نام ونام خانوادگی

تاریخ ارائه

1

آقایان آزادیخواه ، افشار زیدآبادی، کنگی، قاسمی افشار

31/1/90

2

آقایان سلاجقه، رحمتی، هاشمی

7/2/90

3

آقایان جواهری، کورکی نژاد، نادری، محمد پور

14/2/90

4

آقایان فدائی، شیبانی، خانمها پروان، موحدی

21/2/90

5

آقایان پورافغان، اکبرزاده، قاسمی و خانم دریجانی

28/2/90

6

آقایان ملا الهی، خزایی، منصوری، میمندی نیا

4/3/90

7

آقایان سفید بخت، میمندی

11/3/90

+ نوشته شده در  شنبه بیست و هفتم فروردین 1390ساعت 8:52  توسط Sarcheshmehpour  | 

زبان دكتر يعقوبي

 

 

Transformational leadership style was selected to conduct this study because its currency in leadership research and efficacy demonstrated through research findings(Limsila and ogunlana2008) , it has strong intuitive appeal , it stresses the importance of followers in the leadership process(northouse2007) , in different way in compare with other leadership styles(Limsila and ogunlana;2008) .

 

Lower turnover rate , higher productivity and effectiveness , and higher employee satisfaction are effects of transformational leadership on organization . in other words , transformational leadership is a popular and appropriate leadership style witch can meet this demand . transformational leadership has inclinations are projecting confidence and optimism about goals and followers abilities . providing a clear vision of organizational goals and mission . encouraging creativity through empowerment and rewarding experimentations, setting high expectations ,creating meaningful and satisfying work environments , and establishing personal relationships with followers(Bass 1985;Nahavandi ,2003;webb,2009) . based on armandi et al (2003) the transformational leaders inspire or excite individuals to perform based on their belief in the person . his or her viewpoint , and vision for the future (Armandi ,oppedisano .&Sherman,2003). accordingly this type of leadership can satisfy today`s workplace which is characterized by flexibility , change , and innovation . considering the present challenges facing industrial organizations , transformational leadership has been introduced as the suitable and appropriate one in accordance to the current conditions of the companies (Noorshahi &Ymany Dozi Sarkhabi,2008;webb,2003).

 

    روش رهبری تحول  برای این تحقیق  انتخاب شده بود زیرا درتحقیقات رهبری این  سبک رایج است اثرش بواسطه یافته های تحقیق( 2008)اثبات شده است.این روش   پژوهش خواهی شهودی قوی دارد.این سبک رهبری  براهمیت پیروان در فرایندرهبری( 2007)درمقایسه با سبکهای رهبری دیگر تاکیدمی کند.نرخ حجم معاملات پایین تربهروری وکارایی با لاترورضایت  بالای کارمند اثرات رهبری تحول بروی سازمانها میباشد.بعبارت دیگر رهبری تحول بر این عفیده است . که قادراست  کارمندان رادرسازما نهای صنعتی وغیرصنعتی راضی نگهدارد.این تمایلات اطمینان وخوش بینی در مورد اهداف وتوانایی پیروان برنامه ریزی شده هستند.مشروط برداشتن یک تصور روشن از اهداف وماموریت سازمانی خلاقیت  دل گرم کننده  ازطریق  ازمایش رضایتمند وقدرتمند مجموعه توقعات بالا .ایجادمحیطهای کاری متقاعدکننده ومعنی داروبرقرار کردن روابط شخصی باپیروان(1985.2003.2009)مبنی برتحقیقات ارماندی ودیگران( 2003)رهبران تحول افراد راتحریک می کنند یا به افراد القائ میکنند که  مبنی بر اعتقادات شخصی  عقیده  شخصی ودیدگاه اینده  کارها راانجام دهند(2003)بنابراین این  نوع از رهبری  میتواند تقاضاهای  روزانه سازمان را برآورده کند.بطوری که ارماندی ودیگران 2003متذکرشدندکه رهبری تحول مربوط است به محل کارروزانه که بوسیله انعطاف پذیری  تغییرونواوری مشخص می شوند.ارماندی ودیگران 2003نظربراینک چالشهاارائه  شده سازمانهای صنعتی را مواجه میکند.رهبری تحول به عنوان یک روش درخورومناسب درتطابق باشرایط رایج شرکتها معرفی شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

transformational transactional leadership is one integrative leadership theories which try to join three different theories of leadership such as the trait behavioral and contingency approaches .the purpose this theory is to describe successful influencing  leader subordinate relationships (Abu Daud,2009;Lussier,2007)

the constructs of transformational/transactional theory  have derived from various approaches  like trait approach behavioral approaches and also contingency theories .for example transactional constructs such as contingent reward management by exception(active and passive)has extracted from trait approach.

transformational constructs such as idealized influence (charisma)has extracted from trait approach .inspirational motivation individualized consideration and intellectual stimulation have adapted from behavioral approaches .therefore it can concluded that this theory is consisted of all strengths of above theories .As Abu Daud Silong(2009)stated   transformational leadership"goes beyond just traits or behaviors situations"(Ab Daud,2009,p.54).

transformational leadership is a contemporary leadership style which can to current and future requests of organizations .it cultivates employees who can look at old problems in new ways are loyal and committed followers (Kinicki and Kreitner,2008) and bring creativity and innovation to their organization (Kinicki& Kreitner,2008)

the majority of pervious leadership styles stress on leaders but transformational leadership pays more attention on one of the important aspect of leadership that has not been accentuated in previous leadership theories which is empowering followers (Abu Daud,2009)

رهبری  تحول /معاملاتی یکی  ازنظریه های رهبری یک پارچه ای است  که سعی میکندسه نظریه   متفاوت رهبری از قبیل  صفت)مشخصه (رفتاری وروشها ی احتمال رابه هم پیوند دهد .هدف ازبرقراری  این نظریه شرح دادن موفق وتحت تاثیر قراردادن  فرمانبران رهبری است .سازه های )ساختارهای (تئوری تحول /معاملاتی  ازروشهای مختلفی  مانندروش  صفت وروشهای رفتاری  وهمچنین نظریه های احتمال مشتق گرفته شده است.برای مثال سازه های معاملاتی از قبیل پاداش مشروط مدیریت  با استثنایئ )فعال وغیر فعال (وسیاست اقتصاد ازادهستند مانند روشهای احتمال .سازه های تحول ازقبیل نفوذ ایدال گیرایی  ازروش استخراج شده است .انگیزه الهام بخش توجه فردی تحریک عقلانی ازروش رفتاری اقتباس شده است.بنابراین می توان نتیجه  گرفت که این تئوری شامل  همه  نقاط قوت تئوریهای بالا است بعنوان مثال )ابو داید2009 (اظهار داشت که رهبری تحول  به خارج ازصفات یارفتارها یا موقعیت  ها  می رود.رهبری تحول یک سبک رهبری معاصراست که

 می تواند به درخواستهای  متداول واینده سازمانها پاسخ دهد.این در بین کارمندان ترویج میشودکه متواندبه مشکلات  قدیمی با راه های جدیدنگاه  کنند پیروان  متعهد ووفاداری هستند2008
موجب خلاقیت ونواوری درسازمانهایشان میشوند.
اکثریت سبکهای رهبری نفوذپذیر روی رهبران تاکید می کنندولی رهبری تحول  توجه  بیشتری  به یکی ازجنبه های  مهم رهبری  که برجسته شده است دارد.ونظریه رهبری قبلی که پیروان را صاحب اختیاروقدرت کرده است .ترجمه.ملک پورافشار

 

+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و سوم فروردین 1390ساعت 8:47  توسط malekpour  | 

ترجمه متن انگلیسی توسط محمود میر محمدی

Strengths and weaknesses Situational Leadership

The situational leadership has several strengths. First, the model is distinctive because it does not depict a single ieal leader behavior style that is suggested as being appropriate in all situations, instead,; leaders need to be flexible and adapt their styles to the requirements of the situation (Hersey et al.,2001;Northouse,2007). Second, it is easy to understand, intuitively sensible, and easily applied in a variety of setting. It should also be recognized that the situational leadership has a strong intuitive appeal among practicing managers and has gained wide popularity in many management training programs (Northouse,2007;Robbins,Bergman,stagg,& coulter,2006).

Third, its perspective value is next strength. Whereas many theoried of leadership are descriptive in nature, the situational approach is perspective. It tells you what you should and should and not do in various contexts(Northouse,2007).

Contingency Theory

Fiesler's contingency theory built upon the trait and behavioral theories and introduced the factor of environmental variables in an effort to determine which leadership behaviors were most effective in certain situations(Drumright,1981).

Fiedler's contingency theory is widely recognized for combining leadership behaviors with changing situations (Bass,1990 a).A leader's effectiveness relies upon the unique combinations of the situation's characteristics and his or her leadership style(Fiedler,1967).A leader may be vary effective in one situation, but very inffective in another(Fiedler & Chemers,1974).

Northouse (2004) claimed that "contingency theory represents a shift in leadership research from focusing on only the leather to looking at the leader in conjunction qith the situation in which the leader works "(Northouse , 2004)(p.121).Contingency theory emphasized " the importance of matching a leader's style with the demands of a situation"(p.121). In short, the contingency theory provides a framework for effective leadership tht is contingent upon matching a leadership that is contingent upon matching a leader's style to the right setting.

Fiedler(1967) has found that people operating in a leader who are more task oriented than human relations-oriented will become significantly more task-oriented under pressure. He has also found that people who are primarily human relation-oriented will , under sufficient stress , pay less attention to the task and attend more to the human relation involved(Milburn ,1972).

Fidler proposed that the situation influences leader behavior and no personality trait or no particular leadership behavior assures good leadership in all situations. Fielder and Chemers ( 1974) purported that the situation often influences how the leader will behave.

Fiedler's contingency model components are: leader style being determined by leader motivation; group atmosphere; task; structure and power being determined situational control and the leader style; and control of the situation determines group effectiveness (Hoy & Miskel,1996).The contingency approach to leadership is complex and difficult to test and empirical support for the model is lacking(Yukl,2002).

Fiedler's research showed a relationship between the situation and leadership style, demonstrating that the effectiveness of leadership was as much a product of the situation as it was of the leader. Consequently ,in situation of poor performance one must either change situational factors to accommodate the leader or change leaders to better fit the the situation(Fiedler,1967).

 

 1-نقاط ضعف و قوت شرایط مدیریت:

شرایط مدیریت چندین نقطه قوت و قابل توجه دارد اول، الگو مشخص است زیرا آن رفتار یک مدیر ایده آل را شرح دهد و مدیران باید نسبت به روش هایشان بسته به شرایط محیط انعطاف پذیر و سازش پذیر باشند. (Hersey et al.,2001;Northouse,2007) . دوم ، این آسان است که بفهمیم با حس ششم احساس می کنیم و به آسانی در یک محیط متفاوت بکار برده می شود . هم چنین آن باید مشخص شود که شرایط مدیریت حس ششم قوی می خواهد که در میان مدیران بکار می رود و در بسیاری از برنامه های آموزشی مدیریت شهرت زیادی بدست آورده است انوتورس 2007، رابینز، برین ، استاگ و کالس 2006).

سوم، نکته جالب توجه گیرش از روش آن است . در حالیکه بسیاری از نظریه های مدیریت ذاتاً توضیحی هستند ، عملکرد شرایط چند بعد دارد . آن به شما می گوید که در شرایط مختلف چه کاری باید کرد و چه کاری باید انجام داد.

نظریه احتمال، نظریه احتمال فیدلر روی نظریه های رفتاری ساخته شد و عامل متغیرهای محیطی را در تلاش جهت تعیین اینکه رفتارهای مدیر در موقعیت های معین موثر ترین بودند، معرفی کرد.

(درام رایت 1989)

نظریه احتمال فیدلر بطور گسترده ای جهت ترکیب رفتارهای مدیر با موقعیت های متفاوت مشخش می شود . تاثیر یک مدیر متکی به تلفیق بی نظیر ویژگیهای موقعیتی شیوه در پرستش است . یک مدیر ممکن است در یک مهارت و موقعیت تبحر و مهارت داشته باشد اما در موقعیت دیگر نداشته باشد. نورتومی ادعا کرد که نظریه احتمال به شرایطی که مدیر در آن شرایط کار می کند نگاه می کنند و همچنین با توجه به اصل مدیریت به تغییر دو مدیریت نیز توجه دارد . نظریه احتمال تاکید داشت بر اهمیت هماهنگی شیوه یک مدیر با مقتضیات و ضروریات شرایط به طور خلاصه نظریه احتمال چارچوبی جهت تاثیر مدیریت فراهم میکند که در هماهنگی شیوه یک یک مدیر یا محیط مناسب و سالم احتمالی است.

2-فیدلر(1967) پی برده است که عملکرد مردم در نقش مدیری که وظیفه مداراست نسبت به مدیری که رابطه مدارات تحت فشار وظیفه مدار خواهد شد. او همچنین پی برد که افرادی که ابتدا رابطه به مدار هستند تحت فشار کافی هستند و توجه کمتری به کار می کنند و بیشتر به روابطی که با مردم دارند توجه دارند. فیدلر توصیه کرد شرایط بر رفتار مدیر تاثیر دارد. رفتار مدیریت خاص ملاک نیست بلکه مدیریت خوب در تمام موقعیت ها اصل و شرط است. فیدلر و چیمز(1974) ادعا کردند که موقعیت و شرایط بر چگونه رفتار ردن مدیر مشخص می شود، جو گروه، کار، ساختار و نیرویی که موقعیت و شرایط را کنترل میکند، شیوه مدیر و کنترل  موقعیت تاثیر گروه را مشخص میکند.(Hoy & miskel,1996).

عملکرد احتمالی جهت مدیریت پیچیده و مشکل است و حمایت برای مدلی که در حال از بین رفتن است (Yukl,2002)

تحقیق فیدلر نشان داد بین شرایط و شیوه مدیریت رابطه وجود دارد و ثابت کرد که تاثیر مدیریت به اندازه ایجاد مدیریت است . در نتیجه وقتی اجرای مدیریت ضعیف باشد در چیز باید تغییر کند. عوامل موقعیتی و شرایط جهت وفق دادن مدیر با آن شرایط، یا تغییر مدیران جهت بهبود شرایط (Fielder,1967).

+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و دوم فروردین 1390ساعت 17:7  توسط mirmohamadi  | 

متن وترجمه زبان-خانم معلم زاده

Burns (1978)suggested that  the  transformational  leadership styles involves an  interaction  between  a leader and  followers  that ultimately  in both  the leader and  the followers  motivating one another  to achieve higher levels of success through completion of organizational  tasks . Burns stated , the gratification of needs places an even greater burden on  leadership-above all ,to raise its own goals as the needs of followers are transmuted into higher and higher searches for individuals and social fulfillment (Burns ,1978)(p.72).According to Burns ,the implication of transformational  leadership is the relationship that develops between the leader  and followers leads to satisfaction of intrinsic motivators for both leader and followers. Transformational leadership supports the development  of a work environment where organizational  goals initiate  trans formational  change in  organizations  and people through the development  of followers into leaders(Burns,1978).

Burns (1978) belived  that  transactional methods, such as managing work ,and transformational  methods .such as leading workers represent opposite ends of the spectrum of leadership (Burns , 1978).Burns viewed transactional and transformational  leadership as two distinct styles of motivating individuals to accomplish work and  suggested that leaders use behaviors associated with one type or the other .

Research investigating Burns, theories conducted by Bass and Avolio(1990,1993,2004)resulted in the postulation that transactional  and transformational  leadership methods are behaviors that effective leaders use as part of a full range leadership style (Avolio&  Bass ,2004,Bass & Avolio ,1990b:Bass & Avolio,1993).

Transformational Leadership

According to Avolio(1999),Bass(1990),Bass and Avolio (1990,1993 ,2004) and Bass and Riggio (2006),transformational  leadership consists of four distinct behavioral aspects(a) intellectual stimulation,(b)individual consideration(c)inspirational  motivation ,and (d)

Idealized influence .Transformational leaders influence , inspire ,and intellectually stimulate people ,collectively and  individually ,to grow as leaders through achievement of visionary goals (Avolio,1999:Bass  &  Avolio,2004 ,Bass ,1990a,Bass & Avolion,1990 b ,Bass & Avolio1993 :Bass & Riggio ,2006 ).

Intellectual stimulation occurs when  the leader consistently followers to use critical thinking to  make decisions based on  objective reasoning  and  logic .the transformational  leader encourages others to use creativity to solve problems  and to learn  new skills through the process of work (Avolio,1999:Bass   &  Avolio,2004:Bass,1990a:Bass& Avolio1990b:Bass      Avolio,1993:Bass  &  Riggio,2006).

To be effective ,a  leader must consider the needs of others individually and  learn to adapt  his or her header ship style and  methods to meet  the needs of his or her followers. Individual  consideration  .an  aspect of transformational leadership, describes the behavior of a leader accepting the role of  coach and guide for each individual follower (Avolio,1999:Avolio ,Bass & jung,1999a)The motivation of individuals requires the leader to allow followers a certain  degree of autonomy to develop ideas and plan  for implementing these .Through the development of trusting  relationships , the employee and leader work together to establish individual goals and  develop plants to accomplish goals (Avolio,1999:Bass  &  Avolio,2004 :Bass,1990a:Bass &  Avolio ,1990b:Bass &Avolio,1993:Bass & RIGGIO,2006).


ادامه مطلب
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و دوم فروردین 1390ساعت 9:18  توسط moalemzadeh  | 

ترجمه زبان انگلیسی/توسط محمد حسن بینش

Strengths and weaknesses of the Fiedler contingency model


Contingency theory has several strengths. First ,several studies have supported the theory (Certo & Certo, 2006; Robbins et al ., 2006).Second, the theory emphasized the importance of focusing on the relationship between leader's style and the demands of various situation . In essence, contingency theory predictive power that other leadership theories do not have. Forth ,the theory provides data on leaders style that could be useful to organizations in developing leadership profiles, The Least preferred-Coworker (LPO)score is one piece of  information that could be used , along with their assessments in human resource planning, to develop profiles on ondividuals to determine how and where they would best serve an organization (Northouse,2007). Despite strengths the Fielder's theory has several weaknesses .First, using the LPC score as a measure of relationship-oriented or task-oriented behavior seems simplistic, and how the model works over time is unclear (Draft & Marcic,2006).Second, a major problem centers on matchining the situation to the leader. In most situations , the amount of control the leader exercises varies from time to time. For example, if a relationship-motivated leader were to find the situation becoming too favorable for exercising control. It is doubtful that he or she would be transferred to a less favorable situation or attempt to make the situation less favorable (DuBrin, 2007). New Leadership Approach New leadership theory holds that gain trust and respect from employees; thus , leadership is a kind of continuously adjusted process in which a leader's behavior changes according to feedback from employees. New leadership theory also insists that leaders and employees reach a common ground, while leaders gradually influence employees. With belongingness to the  organization by the leader's attraction and behaviors. Meanwhile, new leadership  theory emphasize employees working skills and capabilities to solve problems. Encouraging employees to examine current systems and situations to solve problems in reasonable and creative way. Furthermore, new leadership theory combines leaders behaviors with construction of organizational cultures. New leadership theories including (transformational, transactional, and laissez-faiore) often influence employees with organizational values; thus, employees can well identify themselves with organizational goals and organizational cultures, thereby improving prganizational performances a whole. Transformational and Transcational Leadetship Burns (1978) defined leadership as "leaders inducing followers to act for cartain goals that represent the values and the motivations—the wants and needs, the aspirations, and expections—of both leaders and followers"(Burns , 1978)(p.19) . Burns considered the process of leadership as an interdependent relationship between leader and follower, meditated by the needs and values of both leader and follower. According to Burns, leaders use two unique styles of leadership to influence followers , namely, transformational and transactional. The transcational leadership style involves an agreed-upon exchange of something valued by the follower for something valued by the leader. Burns (1978) indicated that transactional leadership does not require the leader and follower to have a common end goal in order for the transcation to occur . Typically, the transation involves the satisfaction of extrinsic motivators such as adequate wagwd, promotions, or improvement of the work environment for the follower in exchang for completion of tasks associated with organizational golas(Burns, 1978).


  قوت ها و ضعف های مدل وابستگی فیدلر

نظریه وابستگی دارای چندین قوت است. اول، چندین تحقیق از نظریه حمایت کرده اند (سرتو و سرتو 2006) روبنیز و سایرین 2006) . دوم نظریه اهمیت تمرکز روی رابطه بین سبک رهبری و مطالعات وضعیت گوناگون را تاکید کرد. در اصل ، تیوری وابستگی تاکید را در قریبنه های رهبری ، بویژه پیوند بین رهبر و وضعیت ها جابه جا نمود. سوم، اعمال مدل توان تعیین احتمال موفقیت برای شخص معین در دو وضعیت معین را استقرا بخشیده است . این امر به نظریه وابستگی قدرت پیشگویی میدهد که تیوریهای رهبری دیگر فاقد آن هستند . چهارم، نظریه داده هایی درباره سبک مدیریت فراهم مینماید که می تواند برای سازمانها جهت ایجاد ویژگیهای رهبری مفید باشند. کوچکترین امتیاز همکار ترجیحی (LPC) یک بخش از اطلاعات است که قابل استفاده در کنار ارزیابیهای آنان در برنامه ریزی منبع انسانی است . تهیه ویژگیهای فردی جهت تعیین اینکه  چگونه و کجا برای سازمان به بهترین نحو بهره گیری خواهند گردید. (نورت هاوس 2007). علیرغم قوت های تیوری فیلدر دارای چندین ضعف است . اول، استفاده از امتیاز LPC بعنوان معیار رفتار مدیر گرا یا وظیفه گرا بسیار ساده بنظر می رسد، و مدل چگونه هر روز و هر زمان کار می کند روشن نیست ( رفت و مارسیک2006) دوم، مسئله عهده متمرکز در انطباق وضعیت رهبری است . در بیشتر موقعیتها، مقدار کنترل فعالیتهای رهبری در طول زمان تغییر می کند. به عنوان مثال، اگر رهبر رابطه گرا مجبور به یافتن وضعیتی بسیار مطلوب برای کنترل فعالیت باشد، تردید وجود دارد کخ به وضعیت کمتر مطلوب انتقال یافته یا سعی در ایجاد وضعیت کمتر مطلوبی نماید(دو برین ، 2007). رویکرد مدیریتی جدید تیوری مدیریت جدید اصرار دارد که مدیران از اعتماد و احترام کارکنان سود می برند، رهبری نوعی فرایند تعدیلی پیوسته است که رفتار رهبر بر حسب باز خورد از کارکنان تغییر می کند . تئوری رهبری جدید هم چنین اصرار دارد که مدیران و کارکنان به توافق مشترک میرسند ، در حالیکه مدیران به تدریج روی کارمنان با وابستگی به سازمان از طریق جاذبه و رفتارهای مدیران تاثیر می گذارند. در همین حال، تیوری رهبری جدید تاکید دارد که مهارتها و شایستگیهای کاری کارکنان مشکلات راه حل ، کارکنانی را ترغیب به بررسی سیستم های جاری و موقعیتها جهت حل مشکلات بصورت معقول و شیوه مبتکرانه مینماید. مضافا، تئوری جدید رفتار مدیران را با بنای فرهنگ های سازمانی می آمیزد . تئوریهای رهبری جدید شامل (انتقالی ، تبادلی ، عدم مداخله) غالباً کارکنان را با ارزش های سازمانی تحت تاثیر قرار میدهند ، بنابراین کارکنان میتوانند بدرستی خود را با اهداف سو فرهنگی های سازمانی شناسایی نموده، از اینرو عملکرد های  سازمانی را بطور کلی ارتقاء میدهند. مدیریت انتقالی و تبادلی در سال 1978 برنز رهبری را به صورت رهبران پیرامون را به کنش برای اهداف معینی وا می دارند که ارزش ها و انگیزش های خواسته ها و نیازها و آرزوها و انتظارات رهبران و پیروان هر دو را ارائه مینماید، تعریف کرد. (برنز1978). برنز فرایند رهبری را به صورت رابطه وابسته بین رهبر و پیرو بر حسب نیازها و ارزش های رهبر و پیرو هر دو مورد توجه قرار داد به عقیده برنز، رهبران از دو سبک انحصاری رهبری جهت نفوذ بر پیروان یعنی، انتقالی و تبادلی استفاده مینماید. سبک رهبری تبادلی شامل تبادل توافق شده موضوع ارزشمند توسط پیرو برای موضوع ارزشمند توسط رهبر است . برنز (1978( اشاره کرد که رهبری تبادلی نیاز به هدف مشترک نهایی جهت وقوع تبادل ندارد . بعنوان نمونه، تبادل شامل رضایتمندی انگیزه های بیرونی مانند دستمزد، ارتقا شغلی کافی یا بهبود محیط کار برای پیرو و تبادل برای اتمام وظایف مرتبط با اهداف سازمانی میگردد. (برنز 1978). 


 

+ نوشته شده در  پنجشنبه هجدهم فروردین 1390ساعت 12:23  توسط binesh  | 

متن مقاله به همراه ترجمه صفحات 3 و 4 علیرضا هنراموز

بسم الله الرحمن الرحیم

4-2. Study   process

4-2-1.research instrument For the current research study.

The multi factor leadership questionnaire and job satisfaction survey were used to gather data to examine the leadership between predictor variables and criterion variables .

   the validity and reliability of the survey instrument were confirmed by conduction two pilot studies , presented in chapter 3, prior to administration of the actual study. 

As described in chapter 3 , the predictor variables of the current research study , namely leadership behaviors or styles exhibited by product line supervisors , described product line staffsُ  perceptions of exhibition of the following three styles of leadership as defined by bass and avolio ُ s (1990,1993,2004) FRL:(a) transformational , (b) transactional , and (c) laissez-faire.

    transformational leadership includes behaviors defined as intellectual stimulation , inspirational motivation , individualized consideration , and idealized influence (attributed and behavior), contingent reward ,MBE-A, and MBE-P behaviors describe the transactional leadership style, and laissez-faire describes behaviors consistent with passive leadership (bass& avolio,1990,1993, 2004)

Product line staff participating in the study ranked the perceived frequency of exhibition of leadership behaviors in their immediate supervisor as described in the FRL   (bass & Avolio,1990,1993,2004)using a 5-point Likert -type scale of 1 to 5.

   the criterion variables of intrinsic and extrinsic motivating factors influencing job satisfaction of frontline staff were assessed by investigating extrinsic motivators associated with product line staff  jobs in the electricity industry in physiologic , safety , and love needs and intrinsic motivators in terms of esteem and self – actualization needs as described by Maslow ( 1987,2000a).

The extrinsic motivators of the job that were assessed included : (a) interpersonal relations , (b) policy and administration ,  (c) salary , (d) supervision , and (e) work conditions.

    intrinsic motivators of the job that were assessed included: (a) achievement , (b) recognition , (c) growth , (d) responsibility , and (e) work itself .

    product lineُs staff participating in the study ranked their degree of agreement or satisfaction with aspects of the job influencing satisfaction of basic human needs , as described by Maslow (1987 , 2000a) and categorized as extrinsic and intrinsic motivational factors , using a 5 – point Likert – type scale of 1 – 5 .

4-2-2.data  collection

According to the list of provided by the human resources department each company , more that 25000 workers are working in 6 product lines. As mentioned in chapter three , the total of sample size in this study is 600 employees who have worked at least 6 months in the surveyed governmental electricity industries of iran . So , the questionnaires are duplicated and delivered to two educational ( training ) centers in two groups of manufacturing industries on 25 may 2010.

After two weeks the researcher sent an reminder email to each educational center . Therefore , till end of Jun 2010 the research achieved the number of 250 questionnaires that were completed by subordinates . After that a package was sent by each educational            ( training ) center to the workers until end of June had not returned

     their questionnaires.

 

 

بسم الرحمن الرحیم

2-4 فرایند مطالعه

1-2-4-ابزار پژوهش برای مطالعه حاضر

پرسشنامه رهبری چند عاملی و بررسی رضایت رضایت شغلی برای جمع اوری اطلاعات به منظور تعیین سبک رهبری و رابطه میان متغیرهای پیش بینی و معیار بکار رفته است.

بررسی روایی و پایایی اجرای این پژوهش بوسیله دو مطالعه مقدماتی که در فصل سوم امده است تایید شده قبل از اجرای مطالعه اصلی.

همانطور که در فصل سوم تشریح شد متغیرهای پیش بینی مطالعه حاضر, یعنی رفتارهای رهبری یا همان سبکهای رهبری که به وسیله سر پرستان خط تولید بکار گرفته میشوند،بیانگر درک پرسنل خط تولید از نحوه رعبری ایشان از طریق یکی از سه سبک رهبری که توسط باس و اولیو در flrمعرفی شذه است میباشد.

1-      رهبری تحول گرا

2-      رهبری معامله گرا

3-      رهبری ازاد یا بی بند و بار

سبک رهبری تحولگرا شامل رفتارهایی نظیر محرکهای فکری ،انگیزش الهام بخش ،شخصیت انگاری تاثیر ایده ال (مشخصه ای و رفتاری )است.

رفتارهایی از قبیل پاداش اقتضایی ،mbe-aوmbe-p  نیز بیانگر سبک رهبری تعاملی ( معامله گرا) هستند و سبک رهبری ازاد در برگیرنده نوعی رهبری منفعل است.

پر سنل خط تولیدی که در مطالعه مشارکت نموده اند رتبه بندی شده اند بر اساس سبک رهبری بروز شده سرپرست مستقیم خود مطابق با طیف  یک تا 5 طیف لیکرت .

متغیرهای معیار ارزیابی شده اند با   فاکتورهای انگیزشی درونی و بیرونی رضایت شغلی پرسنل خط تولید بواسطه هرم نیازهای ابراهام مازلو .

سطوح نیازهای فیزیولوژیکی ،امنیت و نیازهای عاطفی مورد سنجش قرار گرفتند و انگیزاننده های درونی پرسنل خط تولیدصنایع الکتریکی بر اساس نیازهای سطوح بالای هرم مازلو یعنی نیازهای خود باوری مورد ارزیابی واقع شدند .

انگیزه های بیرونی شغل که ارزیابی شدند عبارتند از

1-      رابطه میان فردی

2-      خط مشی و رویه ها

3-      حقوق و دستمزد

4-      شرایط کار    

انگیزه های درونی نیز به وسیله

1-      رسیدن به اهداف

2-      بازشناسی

3-      رشد

4-      مسئولیت

5-      خودکاری

مورد ارزیابی قرار گرفتند.

پرسنل خط تولید شرکت کننده در این مطالعه , سطح توافق یا رضایت خود را با جنبه هایی از شغل که بر ارضاء نیازهای اساسی انسان تاثیر میگذارند، بر اساس سلسله نیازهای مازلو رتبه بندی کردند و انها را بر اساس عوامل انگیزشی درئنی و  بیرونی به وسیله طیف لیکرت از یک تا 5 طبقه بندی نمودند.

2-2-4: جمع اوری داده ها :

بر اساس فهرستی فهرستی که به وسیله دپارتمان منابع انسانی هر شرکت ارائه شده بود بیش از 25000 کارگر در 6 خط تولیدی مشغول به کار می باشند.همانطور که در فصل سوم نیز عنوان شد ,حجم نمونه این مطالعه شامل 600 کارگری میشود که حد اقل در 6 ماه گذشته در شرکتهای الکتریکی دولتی ایران تحت بررسی این مطالعه فعالیت نموده اند.

بنا برین پرسشنامه به دو مرکز اموزشی ,دو گروه از صنایع تولیدی در تاریخ 25 می 2010 تحویل شد.بعد از 2 هفته پژوهشگر ایمیل یاد اوری برای هر مرکز اموزشی فرستادو در نتیجه تا پایان ژوئن 2010 تعداد پرسشنامه های تکمیل شده ای که به وسیله زیر دستان پر شده بودند به 250 عدد رسید.سپس از ان بسته ای به وسیله مرکز اموزشی برای کارگران ارسال شد .

که تا پایان ژوئن هنوز پرسشنامه ها یشان را بر نگردانده بودند.


با تشکر

علیرضا هنراموزRead phonetically

Dictionary - View detailed dictionary

 

+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و چهارم اسفند 1389ساعت 9:26  توسط honaramoz  | 

متن و ترجمه زبان تخصص (حسام باقري قطب آبادي)

Competition  in  many  industries  has  intensified  all  over  the  world  in  just  a few  years .

According  to  van  Weele  (2002) .  environment  of  global  competition  would  change  traditional  Borders  , not only  between  nations  but  also between  organizations .

The  predictions  indicate  that  The  world  increasingly  will  become  one global  village ( van weele , 2oo2 ) .

The phenomenon of globalization  has  been  especially  obvious  in  the  manufacturing  business,  Where  Asia ,has risen  becoming a large supplier of goods and services.

Strongest contributors to This emerge is the continents low cost of labor and raw material.

With globalization comes an increased need of managerial and cultural knowledge of people in general and of the international business environment in particular .

this information is crucial in order to understand and interpret messages from external and internal customers (staff) and suppliers correctly (pouria 2007 : robbins 2003).

Robbins (2003) claimed that “leaders  in the twenty-first century are required to challenge the Status-quo,to create vision for the future of the company, and to inspire and coach the organization  Member to achieve extraordinary results “ ( robbin , 2003 ) (p.314).

this matter is also for iran Organizations , in other words ; iran needs more leaders whit different leadership styles in its Organizations and employees’ job satisfaction is one of the important factors that measure the  Perception of the effectiveness of their leader’s leadership style ( ghorbanali 2005 ).

Leedy and ormrod (2001) posited, “assumptions are so basic that, without them, the research Problem itself could not exist “ ( leedy & ormrod , 2001, p.62).

A  main assumption of this  research is that understanding the type, and power, of the relationship between leadership style and job satisfaction, will help leaders, or managers, to use more influential models of conduct  and type to create situation focused on achieving organizational objectives and to incite workers  to reach extraordinary performance.

We  now live in a  period  of knowledge transformation and  intertwining  human relationships, with

Society   rapidly rearranging  its worldview. Basic  values , social  and  political structures , and arts.

During  these  challenging  times , strong   leadership is widely  recognized  as the key  to  providing

People with  visions  and  responding  to social  demands ( Melum,2002).

Leadership  style is  an Important factor that influencees job satisfaction ( Lashbrook,1997).

Leadership also is a key factor That motivates a group of people to achieve a decided goal .

 A leader's  behavior influences  a  Follower's behavior as well .

obviously , different  leadership  styles  will engender different working Atmospheres and directly influence the job satisfaction of workers.

The trait approach was  one  of the first systemic attempts to study  leadership  in the early 1900s (bass,1981; northouse,1997).

It emphasizes the personal attributes of the leader and the Relationship  of the  leader traits to leader behavior  and effectiveness.

the leadership trait research Examines traits and skills  related  to leader  effectiveness as well as the  influence  of the traits upon  Leader effectiveness (bass , 1981 ;  blake & Mouton , 1985; Yuki, 1989 ) .

Northous (2004)  Explained  that  the  trait approach emphasized "identifying the qualities of great persons " (p. 16) ,  Which focused on "identifying  the innate qualities  and  characteristics possessed by great social, Political , and military leaders " (Northouse, 2004)(p. 15).

Goff(2003) described  the leadership Trait  theory  as  explaining  distinctive  characteristics  in  leader  effectiveness  through the Identification  of a set of  personal traits.

It was assumed  that  potential leaders could  be identified By observing  and  identifying personality traits.

 Individuals were born to have  the leadership traits As  part of their  personality  ( Goff, 2003).

The results  of  the empirical studies  have found  a generally positive relationship between

Consideration  and  subordinate  satisfaction ;  but the finding  remain both  contradictory and

Inconclusive (Fleishman ,  1953; Yuki, 1989 ) .

 the University  of  Michigan Studies examines the  . . .

 


طی سال های كمي در سراسر جهان رقابت در بسیاری از صنایع شديد تر شده است.

به قول ون ویلی . محیط رقابت جهاني، مرزهای سنتی را نه تنها بین ملت ها بلکه بین سازمان ها نيز تغییر خواهد داد.

پيش بيني ها نشان مي دهد،  جهان بطور فزاینده اي به يك  دهکده جهانی تبديل خواهد شد.

پدیده جهانی شدن بطور خاص در کارهای تولیدي آشكار شده است، درجاييكه اسیا در حال تبديل شدن به تولید کننده بزرگي از کالا و خدمات است.

قويترين شركت كنندگان در اين پديده قاره هاي با هزينه پايين نيروي انساني و مواد خام هستند.   

با جهاني شدن يك نياز فزاينده اي به دانش مديريتي و فرهنگي افراد به طور كل و محيط كار بين المللي به طور خاص بوجود مي آيد.

اين اطلاعات براي فهم و تفسير صحيح پيامهاي توليد كنندگان و مشتريان داخلي و خارجي بسيار مهم هستند .

رابين ادعا كرد "در وضعيت موجود رهبران در قرن 21 جهت ايجاد ديدگاه براي آينده شركت و القاء و آماده سازي اعضاء سازمان براي دست يابي به نتايج فوق العاده نياز به رقابت دارند. "

اين موضوع همچنين براي سازمانهاي ايران نيز صدق مي كند. به عبارت ديگر ايران محتاج به رهبران بيشتر با شيوه هاي رهبري متفاوت در سازمان هايش است. و رضايت شغلي كاركنان يكي از فاكتورهاي مهمي است كه ميزان اثربخشي شيوه هاي رهبري رهبرشان را  مي سنجند .

ليدي و ارمرود ثابت كردند  فرضيات به قدري اساسي هستند كه بدون آنها مشكل تحقيق به خودي حود نمي توانند وجود داشته باشند.

يك فرضيه اساسي در اين تحقيق درك نوع، قدرت و  رابطه بين شيوه رهبري و رضايت شغلي كه رهبران و مديران را كمك خواهد كرد كه از مدل هاي موثرتر هدايت و نوع و ايجاد موقعيتي با تمركز  بر  دستيابي اهداف سازماني  و تحريك كارگران براي رسيدن به كارايي فوق العاده استفاده نمايند.

ما حالا در دوره اي از دگرگوني هاي علمي و روابط پيچيده بشري با جوامعي كه بسرعت جهان بيني ، ارزشهاي پايه ، ساختارهاي اجتماعي و سسياسي و هنرهاي شان را بازسازي مي كنند زندگي مي كنيم .

در اين ايام رقابتي، رهبري قوي بطور گسترده بعنوان كليدي براي آمادگي  مردم با ديدگاه ها و پاسخگويي به نيازهاي اجتماعي، شناخته مي شود.

شيوه رهبري يك فاكتور مهم است كه روي رضايت شغلي اثر مي گذارد.

همچنين  رهبري  يك فاكتور كليدي است كه به گروهي از افراد انگيزه مي دهد تا به هدف مور نظر برسند.

رفتار يك رهبر بهمان اندازه برروي رفتار يك پيرو تاثيرگذار است.

واضح است كه روشهاي رهبري متفاوت فضاهاي كاري متفاوتي ايجاد خواهد كرد و مستقيما بر رضايت شغلي كارگران اثر مي گذارد.

رويكرد شخصيتي يكي از اولين تلاشهاي سيستمي براي مطالعه رهبري در اوايل 1900 بوده است.

آن به صفات شخصي رهبر و رابطه صفات رهبر با رفتار و كارايي (اثربخشي) رهبر اهميت مي دهد.

تحقيق صفت رهبري، ويژگي ها و مهارت هاي مربوط به اثربخشي رهبر و همچنين تاثير ويژگي ها را بر روي اثربخشي رهبر، مي آزمايد.

نرسوز توضيح داد كه رويكرد شخصيت به اين مسئله اهميت داده است كه " تعيين كيفيت اشخاص مهم " بر روي " تعيين كيفيت هاي ذاتي ومشخصاتي كه رهبران اجتماعي ، سياسي و نظامي دارا هستند." متمركز شده است.

گاف شرح داد كه تئوري شخصيت رهبري براي اينكه توضيح دهد مشخصات متمايز در كارايي رهبر از طريق يك مجموعه از صفات شخصي .

آن فرض شده كه توان رهبري با مشاهده و تععين صفات شخصيتي مي تواند تعيين شود.

افرادي كه متولد مي شوند صفات رهبري را بعنوان قسمتي از شخصيتشان، دارا مي باشند.

نتايج مطالعات تجربي يك ارتباط مثبت كلي رسيدگي (توجه) و رضايت زيردست پيدا كرده ولي اين يافته ها متناقض و بي نتيجه باقي ماندند.

مطالعات دانشگاه ميشيگان آزمود . . .

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و سوم اسفند 1389ساعت 15:10  توسط bagheri  | 

متن انگلیسی و ترجمه زبان تخصصی رضا حیدری استبرق

 متن انگلیسی و ترجمه زبان تخصصی(رضا حیدری استبرق) 

Job satisfaction is not the same as job motivation ; rather, job satisfaction affords an indication of an employee s well-being induced by the job (Michaelowa,2002).

In the global economy,job satisfaction and retention of human capital  is vitally and very important to all organization s, so job satisfaction has become the subject of many studies in the field of management (Dolliver,2004). There has been confusion over whether the determinants of job satisfaction lie solely in the job itself (intrinsic),whether they exist in the employees mind (subjective), or whether job satisfaction is the consequence of an interaction between the employee and his/her work environment (Locke,1969;Locke, 2002).Some researcher has focused on the climate of the company that is influenced by some outcome variables such as job satisfaction (Jackofsky&Slcocum,1988;Kozlowski&Hutts,1987).

Robbins (2003) claimed that leader in the twenty-first century are required to challenge the status-quo, to create vision for the future of the company, and to inspire and coach the organization member to achieve extraordinary results (Robbins,2003)p.314).

 

Nowadeys,in companies,it is an  urgent need for managers in a compertitive society to have the highest quality produced in the most efficient manner(Van Weele,2002).

Robbins(2003)defined job satisfaction as  an individual s general attitude toward his or her job   (p.78) . A person with a high level of job satisfaction holds positive attitudes about the job; a person who is dissatisfied with his or her job holds negative attitudes about the job,therefore employees job satisfaction is one of the important factors that measure the perception of the effectiveness of their leader s leadership style(Robbins,2003).

According to robbins (2005) Job satisfaction in the twenty-first century has become more difficult to achieve and is really a problem(Robbins,2005).

There is a belief that job satisfaction is critical to the success of an organization and to the employee s personal well-being (Rantz, Stueve,&McQuistion, 2001). Spector (1997) informs us that job satisfaction is the most frequently studied variable in organizational behavior research (Spector,1997). Additionally, the literature suggests that employees are key organizational success and provide organizations with their only sustainable long-term competitive advantage (Coff, 1999; Finkelstein &Hambrick, 1996; Judge &Ferris, 1992; Porter , 1985; Redshaw, 2001; Ulrich, 1997) .

 

Globalization will change the way businesses manage workforce  in order to remain competitive . Job satisfaction in the workplace in the twenty-first century must advance along with the advancement of globalization (Friedman, 1999) .

Leadership in the twenty-first century is also evolving . As satisfaction levels have dropped, the need for motivational leadership has increased (Bryman, 1992). The relationships between leadership and job satisfaction are increasingly important to understand in todays Globalized society . Companies are compelled to meet demands within the organization and seek out new approaches in leadership effectiveness . In responding to these needs, the research and theories of two distinct styles have emerged , (a) transactional and (b) transformational leadership .

According to Friedman, 1999, there are meny changes in the conduct of business taking place as we start the twenty-first century . Business has become globalized and continues to become more globalized each year(Friedman,1999) .

 

In an uncertain economic climate and competitive environment, industrial administrators have been waging a war to cut costs while increasing quality and satisfaction . Automobile industry has been on the front line of these battles(Lewin,1998).

 

. رضایت شغلی هم معنی با انگیزه شغلی نیست . ترجیحاً رضایت شغلی بیان کننده تاثیر مثبت شغل بر کارمند است .(میچالووا 2002) .

در اقتصاد جهانی رضایت شغلی و حفظ نیروی انسانی ضروری بوده وبرای همه سازمانها مهم است ،بنابراین رضایت شغلی موضوع درخوری در بسیاری از مطالعات  رشته مدیریت است . (دالیور ،2004 ) . موضوع مهم این است که آیا رضایت شغلی تنها به حوزه شغل برمی گردد (ذاتی ) یا در فکر کارمند وجود دارد (فاعلی ) یا رضایت شغلی نتیجه اثر متقابل بین کارمند و محیط کاری است (لوکه 1969،2002) . بعضی  پژوهشگران  شرایط حاکم بر موسسه ای که توسط متغییر های خروجی مثل رضایت شغلی تحت تاثیر قرار میگیرند تمرکز کرده اند  . ( جاکوفسکی و سلکوکوم 1988، کوزلوسکی و هاتز 1987 ) .

 

روبنس (2003 ) بیان می کند که مدیران قرن بیستویکم باید با شرایط موجود برخورد کرده و دورنمای موسسه را  ترسیم کنند و  اعضاء موسسه را برای رسیدن به نتایج شگفت انگیز ی رهبری کنند .

این  روزها در موسسات برای مدیران در جامعه رقابتی یک نیاز فوری است که بالاترین کیفیت را داشته باشند ،که موثر ترین تاثیر را داشته باشد (ون ویل 2002) .

 

روبنس (2003) رضایت شغلی را به صورت تمایل فردی برای انجام آن شغل تعریف می کند ( صفحه 78) . شخصی با رضایت شغلی بالا تمایلات مثبتی نسبت به شغلش دارد و فردی که رضایت شغلی ندارد تمایلات منفی به شغلش دارد . بنابراین رضایت شغلی کارکنان یکی از عوامل مهمی است که وجود و موثر بودن شیوه رهبری و مدیریت را اندازهگیری می کند (رابینز 2003) .

 

بر طبق نظر رافینز (2005) رضایت شغلی در قرن بیستویکم به سختی به دست ما آید و یک مشکل واقعی است .( رابینز 2005) .

عقیده بر این است که رضایت شغلی برای موفقیت یک سازمان و انجام موثر وظایف پرسنلی حیاطی است (رانتز ،استیو ومککوسشن ،2001) . اسپکتور (1997) بیان میکند که رضایت شغلی بیشترین سهم را در تحقیقات مربوط به رفتار سازمانی دارد (اسپکتور 1997) . به علاوه بررسی منابع نشان می دهد که پرسنل کلید موفقیت سازمانی هستند و سازمان را با فواید رقابتی طولانی مدت پایدار خود بهره مند می کنند . (کاف 1999، فینکلستین وهامبریک 1996 ، جودج و فریز 1992، پورتر 1985، ریدشو 2001، اولریچ 1997 ) .

 

جهانی شدن نحوه مدیریت نیروی کار را به منظور رقابتی ماندن تغییر خواهد داد . رضایت شغلی در محل کار در قرن بیستویکم باید همراه با پیشرفت جهانی شدن پیشرفت نماید .(فریدمن 1999) .

 

  مدیریت (رهبری ) در قرن بیستویکم نیز در حال تغییر است . با کاهش سطح رضایت مندی نیاز به مدیریت انگیزشی (تحریک کننده ) افزایش یافت . (بریمن 1992) .

 

ارتباط بین رهبری و رضایت شغلی به طور فزاینده ای در درک جامعه جهانی اهمیت دارد . سازمانها مجبور به تحمل تقاضاهای سازمانی و یافتن روشهای جدید برای مدیریت موثر هستند . در پاسخ به این نیازها تحقیق و تئوری ها دو روش متفاوت بوجود آمد . الف ) مدیریت تجاری و ب ) مدیریت متغیر    

 

برطبق نظریه فریدمن (1999) با شروع قرن بیستویکم تغییرات زیادی در هدایت سازمان های تجاری بوجود آمده است .

 تجارت جهانی شده است و هر ساله بیشتر جهانی می شود . ( فریدمن 1999) .در شرایط اقتصادی نامشخص و محیط رقابتی مدیران صنعتی باید هزینه ها را کاهش داده و کیفیت و رضایت مندی را افزایش دهند .صنایع خودرو سازی در این نبرد در خط مقدم قرار دارند .(لوین 1998) .

 

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و دوم اسفند 1389ساعت 9:6  توسط heidari_r  | 

متن وترجمه زبان-غرباپور


In The Name of God

Employee- oriented and production- oriented communication of the leader and the effect upon work group performance and satisfaction (Morse. 1953)

Through the studies conducted on individuals’ personal characteristics, many traits have been identified as positively associated with leadership. The individuals who exhibit these traits are called leaders. Stogdill (1948) conducted more then 124 trait studies between 1904 and 1947.

In the middle of twentieth century, the universality of trait leadership theory was challenged. Johns and Moser (1989) claimed that predicting a potential for leadership was impossible based on personality traits (johns & Moser, 1989). stogdill (1948) claimed there were no consistent traits that fit in all situations. A leader who fit in one situation might not be qualified for another situation stogdill (1948) . Robbins (2003) summarized three more limitations of trait leadership theory: (a) within organizations with strong behavioral norms, strong incentives for specific types of behaviors, and clear expectations as to what behaviors were rewarded or punished, the leadership traits to predict behavior were probably limited; (b) it was difficult to identify the cause from effect; for example, it was hard to identify whether self- confidence made a leader successful, or the success of a leader built self-confidence; and (c) traits could not well identify whether a leader was effective or ineffective. An individual with leadership traits might not be successful at influencing a group to achieve its goals (Robbins, 2003).

In more recent studies. The major interests of the trait leadership studies were focused on explaining how traits affect leadership. Lord, Devader, and Alliger (1986) found that there was a strong relationship between the personal traits and the leadership style of individuals (Lord, Devader & Alliger, 1986).

As a result, the focus of leadership studies began moving towards an intrinsic understanding of leadership by identifying common traits shared among leaders. However, this turned out to be only a minor development in leadership studies and did not result in a paradigm shift because the historical assumption that leadership was innate remained a widely held belief among scholars of that time. Therefore trait theories did not prove to be overly successful in identifying shared leadership characteristics in such a way that allowed for identification and prediction of good leadership. Rather, it merely noted examples of admired traits in certain leaders.

Finish

 

 


ادامه مطلب
+ نوشته شده در  شنبه بیست و یکم اسفند 1389ساعت 21:47  توسط ghoraba  | 

متن و ترجمه صفحات 5 و 6 مقاله زبان انگلیسی

Between June 15,2010 and August 10,2010 556 responses were received representing a  94% response rate.

Of the completed surveys, 26 were eliminated from the sample prior to statistical analysis.

Six surveys were eliminated because respondents indicated they did not work in a manufacture company and 12 respondents indicated they were not working as subordinate.

An additional 8 surveys were eliminated because more than 50% of the questions pertaining to one or more individual variables were missing data.

In total, 540 surveys were accepted as the final sample thus exceeding the minimum sample size of 350 necessary to support generalizability of the current study.

4-2-3. Data Analyses

All valid survey data were entered into an SPSS 18.0 dataset to identify missing data and to calculate mean scores or to perform descriptive and inferential statistical analyses for the nine leadership behavior variables and the ten motivator variables.

In addition, mean scores for the combined transformational, transactional, and laissez faire leadership behaviors, intrinsic and extrinsic motivators, satisfaction with achievement, growth, interpersonal relations, policy and administration, recognition, responsibility, salary, supervision, work itself, and work conditions were calculated.

Since the size of each variable group investigated through this research study was greater than 30, normal distribution was assumed.

Parametric tests were used to perform correlational analysis and the confidence level for this research was established at 95%, with results considered significant at ρ=0.5.

4-2-4. Missing Data

All returned surveys were reviewed for missing data elements to determine the influence missing data might have on statistical analysis.

Demographic data, satisfaction with achievement, growth, interpersonal relations, policy and administration, recognition, responsibility, salary, supervision, work itself, and work conditions were measured by a single rating obtained through the survey instrument.

All leadership and intrinsic and extrinsic motivator variables were measured by obtaining the mean score of a set of questions related to each specific variable as suggested by Bass and Avolio (2004).

Questions without a response were entered as blank and were not considered in the mean analysis for a variable.

For the purposes of this research, any survey missing more than 50% of responses to one or more individual variable set was eliminated from the sample.

Introduction and background

Organizations are social systems where human resources are the most important factors for effectiveness and efficiency.

Organizations need effective managers and employees to achieve their objectives. Organizations cannot succeed without their personnel efforts and commitment.

Job satisfaction is critical to retaining and attracting      well-qualified personnel. This is especially an issue in educational institutions such as universities where specialist training and retention are highly important.

Employee job satisfaction is an attitude that people have about their job and the organizations in which they perform these jobs.

Methodologically, we can define job satisfaction as an employee’s affective reaction to a job, based on a comparison between actual outcomes and desired outcome (Mosadeghrad, 2003b).

 

بین 15 ژوئن و 10 اگوست سال 2010 ، 556 پاسخ که 94 درصد از میزان پاسخ را نشان می داد دریافت شد .

از بررسی های تکمیل شده 26 بررسی از نمونه پیشین برای تحلیل آماری حذف شده است .

6 بررسی به دلیل اینکه پاسخها نشان دادند که در یک شرکت تولیدی کار نمی کنند، و 12 پاسخ نشان دادند که چون به عنوان کارمند (زیردست) کار نمی کنند حذف شدند. 8 بررسی دیگر نیز به دلیل اینکه بیشتر از 50 درصد سوالات مربوط به یک یا چند متغیر مجزا با داده های از دست رفته بودند حذف شدند .

بطور کلی 540 بررسی به عنوان نمونه نهایی به معنی چیزی بیشتر از حداقل اندازه نمونه 350 ، که برای حمایت از تعمیم مطالعه اخیر لازم است پذیرفته شده اند .

تجزیه و تحلیل داده ها :

همه داده های بررسی معتبر در یک مجموعه داده های SPSS 18.0 برای تشخیص داده های از دست رفته و برای محاسبه میانگین امتیازات یا برای تحلیل آمار استنباطی و توصیفی برای 9 متغیر رفتاری رهبری و 10 متغیر محرک ثبت شدند .

بعلاوه میانگین امتیازات برای دگرگونی ترکیب شده ، تبادل و عدم مداخله رفتارهای رهبری ، محرک های داخلی و خارجی ، رضایت از موفقیت ، پیشرفت ، روابط بین فردی ، سیاست و دولت ، شناخت ، مسئولیت ، حقوق ، نظارت و سرپرستی ، کار و شرایط آن محاسبه شد .

از آنجایی که اندازه بدست آمده هر مجموعه متغیر از طریق این مطالعه تحقیقانی بیش از 30 بود ، توزیع آنها نرمال فرض شد آزمونهای پارامتری برای تحلیل همبستگی با سطح اطمینان 95 درصد و P=0.05 برای این تحقیق استفاده شد.

داده های از دست رفته :

همه بررسی های بدست آمده جهت عناصر داده های از دست رفته بازبینی شد برای اینکه تاثیری که داده های از دست رفته ممکن است بر روی تحلیل آماری داشته باشد مشخص شود .

داده های آماری : رضایت از موفقیت ، پیشرفت ، روابط بین فردی ، سیاست و دولت ، شناخت ، مسئولیت ، حقوق ، نظارت و سرپرستی ، کار و شرایط آن بوسیله یک ارزیابی بدست آمده از طریق ابزار بررسی اندازی گیری شد.

همه رهبری و متغیرهای محرک داخلی و خارجی بوسیله گرفتن میانگین از امتیاز یکسری سوالات مربوط به هر متغیر خاص همانطور که Bass و Avolio پیشنهاد کردند اندازه گیری شد .

سوالات بدون پاسخ به عنوان یک جای خالی ثبت شدند و در تحلیل میانگین برای یک متغیر مطرح نشد . برای اهداف این تحقیق هر بررسی از دست رفته بیشتر از 50 درصد پاسخها به یک یا چند متغیر مجزا از نمونه حذف شد .

مقدمه و پیش زمینه :

سازمانها سیستمهای اجتماعی اند که منابع انسانی مهمترین فاکتورها برای اثر بخشی و کارآیی آن محسوب می شوند .

سازمانها برای دستیابی به اهدافشان نیازمند مدیران و کارکنان اثر بخش هستند . سازمانها بدون تلاش و تعهد پرسنلشان نمی توانند موفق شوند .

رضایت شغلی یک عامل حیاتی برای نگهداشت و جذب پرسنل شایسته و واجد شرایط می باشد .

این امر خصوصاً در موسسات آموزشی مثل دانشگاه ها که متخصص آموزش و نگهداشت آن خیلی مهم می باشد مدنظر می باشد .

نگرشی که افراد درباره کارشان و سازمان دارند رضایت شغلی می باشد که از طریق آن کارشان را انجام می دهند .

ما می توانیم رضایت شغلی را به عنوان واکنش عاطفی کارمند نسبت به شغل بر اساس مقایسه نتایج واقعی و نتایج مود انتظار یا مطلوب تعریف کنیم .

+ نوشته شده در  یکشنبه پانزدهم اسفند 1389ساعت 21:14  توسط samadi  | 

ترجمه ومتن زبان انگلیسی-اسکندرزاده

                                                                                             In The Name Of Good

Job satisfaction is generally recognized as a multifaceted construct that includes employee feelings about a variety of both intrinsic and extrinsic job elements.

It encompasses specific aspects of satisfaction related to pay, benefits, promotion, work conditions, supervision, and relationships with co-workers (Misener et al.,1996).

Concerns about employee job satisfaction are just as critical in the educational institutions as they are in other business sectors and industrial. Similarly, the motivation to investigate job satisfaction among educational institutions employees is similar to the interest of research concerning job satisfaction in industrial settings (McBride, 2002).

Numerous factors influence employee job satisfaction, including: salaries, fringe benefits, achievement, autonomy, recognition, communication, working conditions, job importance, co workers, degree of professionalism, organizational climate, interpersonal relationships, working for a reputable agency, supervisory support, positive affectivity, job security, and workplace flexibility.

Sources of low satisfaction are associated with working with unskilled or inappropriately trained staff, laborious tasks such as documentation, repetition of duties, tensions within role expectations, role ambiguity, role conflict, the increasing need to be available for overtime, relations with co-workers, personal factors and organizational factors and organizational factors (Navaie-Waliser et al., 2004, koustelios et al, 2003, De loach, 2003, Ilies and Judg, 2003, Gigantesco et al., 2003, Blegen, 1993, Chu et al., 2003, McNeese-smith, 1999. Thyer,2003).

Irvine and Evans (1995) have also underlined the importance of work characteristics (routine, autonomy and feedback), characteristics of how the work role is defined (role conflict and role ambiguity) and characteristics of  the work environment (leadership, stress, advancement opportunities and participation) in relation to job satisfaction.

Justification for the need to job satisfaction is exemplified in the seemingly observed relationship between the levels of job dissatisfaction, absenteeism, grievance expression, tardiness, low morale and high turnover. Job satisfaction is an immediate antecedent of intention to leave the workplace and turnover.

Unsatisfied workers will leave their jobs more than their satisfied colleagues (padilla-Vellez, 1993. Gangadhraiah et al., 1990. Martin, 1990).

Retention and turnover of staff, particularly highly skilled personnel, are important issues for managers in the educational environment (McBride, 2002).

 Employees who experience job satisfaction are more likely to be productive and stay on the job (McNeese-Smith 1997 , Irvine and Evans, 1995).

Furthermore, more satisfied employees have more innovative activites in continuous quality improvement and more participation in decision-making in organizations (Kivimaki and Kalimo, 1994).

Job satisfaction is also found to be positively-related to customer satisfaction (Morana, 1987, Kivimaki and Kalimo.1994).

Among determinants of job satisfaction, leadership is viewed as an important predictor and plays a central role. Leadership is a management function, which is mostly directed towards people and social interaction, as well as the process ofinfluencing people so that they will achieve the goals of the organization (Skansi, 2000). Numerous studies carried out in several countries showed that there is a positive correlation between leadership and the job satisfaction of educational service providers (Seo et al., 2004, Vance and Larson, 2002. Chiok Foong Loke, 2001, Martin, 1990, Dunham-Taylor, 2000, Stordeur et al., 2000, Hespanhol et al., 1999, Lowe et al 1996, Berson and Linton, 2005, Morrison et al., 1997, Mosadeghrad. 2003a).

 

 

بسم الله الرحمن الرحیم

 

بطورکلی رضایت شغلی بعنوان یک ساختارچندجانبه شناخته شده که شامل احساسات کارمند درباره نوعی ازهردوابزارشغلی داخلی وخارجی است. آن دربرگیرنده جنبه های ویژه رضایتمندی است که مربوط به پرداخت،مزایا،تشویقی،شرایط کار،سرپرستی ودرارتباط باهمکاران است.

نگرانیهای کارمند درمورد رضایت شغلی درست مانند بحران درسازمانهای آموزشی است،زیرا  آنهادر بخشهای دیگرمانندبخشهای صنعتی وتجاری مشغول به کارهستند.بطورمشابه،انگیزه برای بررسی رضایت شغلی بین کارکنان نهادهای آموزشی شبیه به علاقه وتحقیق درباره رضایت شغلی درزمینه های  صنعتی است.

عوامل گوناگونی بررضایت شغلی کارمند تاثیرمیگذارند که شامل:حقوق،مزایای شغلی،پیشرفت،استقلال، به رسمیت شناختن،ارتباط،شرایط کار،اهمیت شغل،همکاران،سطح حرفه ای بودن،موقعیت سازمانی،  ارتباطات بین افراد،کاربرای موسسات معتبر،حمایت سرپرستی،تاثیرات مثبت،امنیت شغل وانعطاف پذیری مکان کاراست.منابع کاهش رضایتمندی مرتبط باکارباافرادبی تجربه یا آموزش غیرشایسته کارکنان ، وظایف دشوارمانندمستندسازی،تکراروظایف،فشارروحی درانتظارکار،مبهم بودن کار،ناسازگاری نقش،نیازبه به افزایش اضافه کاری،ارتباط با همکاران ،عوامل شخصی وعوامل سازمانی است.

آروین وایوانس همچنین براهمیت ویژگیهای کار(کارعادی،استقلال وبازخورد)تاکیددارند،خصوصیاتی ازچگونگی انجام کار(مغایرت نقش ومبهم بودن نقش)وخصوصیاتی ازمحیط کار(رهبری،فشارواسترس، فرصتهای پیشرفت ومشارکت)درارتباط بارضایت شغلی ارایه داده اند.

دلیل  نیازبه بررسی رضایت شغلی ،نمونه ایست که بطورآشکار دررابطه بین سطوح نارضایتی شغلی، غیبت،بیان علت نارضایتی،تاخیر،روحیه ضعیف وتغییرزیادمشاهده می شود.رضایت شغلی یک سابقه ضروری ازخواسته فردبرای ترک مکان وتغییروتبدیل است.کارگران ناراضی بیشترازهمکاران راضی    شغلشان رارها میکنند.حفظ وجابجایی کارمند،بویژه پرسنل بامهارتهای بالا،موضوعات بسیارمهمی برای مدیران درمحیطهای آموزشی هستند.کارکنانی که رضایت شغلی راتجربه کرده اندبیشترمایلندکه مفید باشند وسرکارشان می مانند.به علاوه،کارمندان راضی فعالیتهای معمول موثرتری دربهبود کیفیت دارندودر تصمیم گیریهای سازمان مشارکت بهتر وبیشتری دارند.رضایت شغلی به طورمثبت به رضایت مشتری مرتبط شده است.

درمیان مشخصه های رضایت شغلی،رهبری به عنوان پیشگویی مهم دیده شده ونقش اصلی را بازی میکند رهبری یک کاربردمدیریتی است،که ارتباطم مستقیم تری نسبت به مردم وواکنشهای اجتماعی دارد. درواقع مردم دررسیدن سازمان به هدفهایش تاثیرمثبت دارند. مطالعات متعدد انجام شده درچندین کشورنشان داد که ارتباط مثبتی بین رهبری ورضایت شغلی درتهیه کنندگان خدمات آموزشی وجود دارد.

 

+ نوشته شده در  شنبه چهاردهم اسفند 1389ساعت 22:13  توسط eskandari  |